“Trabajo en equipo”

Tanto en las organizaciones deportivas como en las empresas, el liderazgo, el trabajo en equipo, la vivencia de valores, la pasión por ganar y la mentalidad estratégica son factores que pueden conducir al éxito. Esta columna semanal procura ser un pequeño aporte en estas áreas, y su contenido se basa en observaciones directas en el mundo del deporte y el empresarial. Esperamos que su lectura sea útil para ustedes, amigos visitantes de esta página del Club Sport Cartaginés. 

-Disfrute de la  entrega número 84 de  “Trabajo en equipo”:

¡Cambiar cómo cambiamos!

“Cuando una compañía en otro tiempo exitosa se queda encallada y empieza a inclinarse, sus empleados con más talento habitualmente no se quedan a sacar el agua, sino que saltan del barco”. Así describe el autor empresarial Gary Hamel el precio que pagan las organizaciones que se resisten a la innovación y la adaptabilidad.

Las  empresas ganadoras hacen una lectura adecuada de los desafíos del entorno, de los requerimientos de sus clientes y de los riesgos de no cambiar oportunamente lo que es obvio que urge transformar. Su exitosa competitividad se origina en su espíritu innovador y en su velocidad de reacción. ¿Cómo cambia la suya? ¿Es “retardada” o “emprendedora”?

La modalidad “retardada” es usada por organizaciones que esperan hasta el final para reaccionar, cuando suele ser demasiado tarde. Sus competidores les sacan ventaja por su lentitud para tomar decisiones valientes. Su adicción a rutinas, tradiciones, políticas obsoletas y a la perpetuación de personas en la estructura de poder, hacen que sus tardías  reacciones les deje atrás. Un posible origen de tan arriesgada actitud, es la creencia de que puede vivir de la renta de un pasado glorioso en el que se gozó de liderazgo, fama y hegemonía.

Este retardo para cambiar hace que algunos de sus miembros se divorcien emocionalmente de ellas, piensen en sus intereses personales por encima de los de la empresa y estén atentos a cualquier oportunidad para buscar un nuevo barco. En ocasiones, nada cambiará hasta que los dirigentes sean sustituidos por otros que acepten que ha llegado la hora de innovar y de ser flexibles para seguir vigentes.

La modalidad “emprendedora“, en cambio, es característica de empresas que invierten talento, tiempo y recursos estudiando a sus competidores, pero en especial, al cliente para engolosinarlo. Sin perder su “ADN cultural” estas organizaciones son proactivas y se anticipan a los requerimientos de esos clientes. No pierden oportunidad para innovar en el momento justo y así se evitan los dolores de cabeza del estancamiento, o de transformaciones forzadas y dolorosas para sus miembros.

Las empresas flexibles previenen cambios traumáticos bajo excesiva presión, que no siempre las llevan a buen puerto. La fluidez para innovar les permite mantener su rumbo sin altos costos políticos para sus líderes, quienes han sabido someterse al dictado de la urgencia de transformarse. ¿Qué cambio es más sostenible y exitoso en el tiempo? ¿El que resulta de una severa crisis por letargo, o el que es producto de una evolución paulatina y ordenada? ¿Cuál de las dos vías permite hacer metamorfosis más profundas y sostenibles?

Según Hamel, una compañía adaptable reelabora su estrategia y se reinventa a sí misma antes de que la asalte el futuro. Mientras que, afirma, un cambio brusco es un pobre sustituto para una transformación de fondo, y por eso es que necesitamos cambiar la manera en que cambiamos.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

-Disfrute de la  entrega número 83 de  “Trabajo en equipo”:

El desafío de evolucionar

¿Cuál es la urgencia estratégica actual de su empresa y qué cualidades deberían tener sus directores para resolverla? El liderazgo puede entenderse, en parte, como la capacidad de brindar en forma correcta y en el momento oportuno lo que otros necesitan. Hay personas con habilidad para evolucionar sus competencias y por ello son vigentes largos períodos de tiempo; otros solo funcionan bien en una etapa de desarrollo del equipo.

Cuando se selecciona un gerente de departamento, por ejemplo, se consideran dos factores: la prioridad de ese equipo y el potencial de los candidatos para enfrentarla. Ante la premura de definir un rumbo, imprimir una visión que energice a sus miembros o de crear caminos para salir de una crisis, los intuitivos e innovadores serán excelentes candidatos para asumir el liderazgo. Aportarán imaginación, alternativas, e inspiración hacia el futuro. Incluso, pueden seguir con éxito sus corazonadas, apoyados por su equipo.

En cambio, si esa visión ya existe y lo apremiante es convertirla en realidad, las personas con alta vocación para ejecutar harán relucir su liderazgo. Son excelentes en implementación y apasionadas por los resultados, por el corto plazo y el cumplimiento de metas. Su meticulosidad crea la confianza de que lo prometido se concretará, aunque a veces desaprovechen nuevas opciones para mejorar, debido al énfasis en hacer lo  planeado.

Si se posee un excelente plan estratégico y se cuenta con los medios para implementarlo, pero se padece de relaciones complicadas entre sus miembros, ¿a quién conviene designar como líder? Aquí aparecen los afiliativos, con un liderazgo que cohesiona, sana heridas, congenia intereses y crea sinergias. Su inclinación hacia las personas inspira ambientes sanos y motivadores. No obstante, si se obsesionan en alcanzar máximos niveles de convivencia y tolerancia, podrían descuidar los índices de productividad.

Hay otras categorías de líderes, por supuesto. Ahora, si nos quedamos con los intuitivos, ejecutores y afiliativos ¿hacia cuál tiende usted más y cuánto coincide con lo que su equipo requiere en este momento? Todos poseemos un poco de cada cualidad, pero si exageramos una o dependemos solo de ella, ponemos en riesgo nuestra posición y a la empresa, pues pasaremos de “héroes” (al catalizar cambios) a “camisas de fuerza” (al estancarnos) si no participamos proactivamente en las nuevas etapas de desarrollo que son urgentes.

Las organizaciones que alcanzan la “altura” de sus líderes se estancan si éstos dejan de crecer; el liderazgo no es para todo ni para siempre. Su vigencia dependerá de la capacidad para “leer” lo que el equipo requiere en el futuro inmediato y de la habilidad para desplegar nuevas capacidades. También es sabio crecer en humildad, aceptando la ayuda de otros que complementarán nuestras capacidades para mantener el sólido crecimiento del equipo.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 82 de  “Trabajo en equipo”:

¡Refresque su empresa!

Gran Cañón, Arizona. La temperatura estaba en 46 grados centígrados; luego de dieciocho meses sin lluvia el paisaje lucía árido, seco, monocromáticamente café y una capa polvorienta opacaba las plantas, que parecían rendirse ante el agobiante sol. Tanto los lugareños como los visitantes se movían despacio, protegerse del inclemente clima era una prioridad. ¿No es esto similar al ambiente de trabajo en algunas empresas y equipos?

Cuando las cosas no van bien, la organización se va calentando, el brillo de la innovación tiende a secarse ante la monotonía de las acciones. Los clientes perciben que algo no funciona y se ponen a la defensiva. El personal se agobia, pierde su colorido y apenas hace lo mínimo, buscando la sombra para no exponerse al embate de la pesada atmósfera. Analógicamente, así como la erosión causa grietas gigantes que separan en áreas la zona del Cañón del Río Colorado, en algunas empresas los departamentos y personas se distancian cada vez más.

De repente, todo se oscureció, se escucharon truenos, comenzó una tormenta eléctrica y una torrencial lluvia hizo su aparición luego de año y medio de ausencia. Los turistas lucían algo asustados, pero los lugareños reían, daban rienda suelta a su alegría y hasta gozaban mojándose y jugando bajo el descomunal aguacero. Ellos sí comprendían que el anhelo de refrescar el entorno por fin se convertía en realidad.

De igual forma, hay organizaciones que necesitan un “diluvio” interno para que su situación cambie. Éste puede ser un esfuerzo supremo de sus miembros para romper paradigmas, la llegada de personas con mentalidad fresca que cuestione y revolucione la situación actual o, simplemente, tocar  fondo para reaccionar con nuevos aires. Si los problemas se acumulan por mucho tiempo terminan evaporando el sentido de pertenencia y la voluntad para actuar.

La superficie en el Gran Cañón es tan seca, que la lluvia tiene problemas para penetrarla, por lo que de inmediato se forman riachuelos que viajan por todas partes a alta velocidad erosionando lo que encuentran a su paso. Así sucede cuando hay personas inflexibles en quienes las nuevas ideas rebotan por la ausencia de drenaje intelectual innovador. La desmotivación agrieta la pasión. La valentía de hacer limpiezas periódicas de mentalidad, procesos, actitudes y relaciones tóxicas previene desastres ascendentes.   

“Esta tormenta no durará más de una hora”, nos dijo un miembro de la tribu Hualapai. Y así sucedió, pero lo sorprendente fue que al cesar la lluvia y volver la claridad, el paisaje era completamente distinto. Las plantas ahora lucían sus radiantes colores, la temperatura bajó de 46 a 30 grados, y el cañón exhibió sus matices terracota, todo parecía muy limpio. Hasta el ánimo de  los visitantes fue más jovial y se movían mucho más rápido para disfrutar el interesante paisaje. ¡Qué bien hace una buena lluvia! ¿La necesita también su organización?

Germán Retana.

 

-Disfrute de la  entrega número 81 de  “Trabajo en equipo”:

Diez pilares de los campeones

Un jefe que se esmera por unir a quienes no solo provienen de orígenes diferentes sino que son fuertes rivales entre sí, es la primera razón del éxito de la selección española de fútbol, Tricampeona de Europa y Campeona Mundial 2010; pero hay nueve más. ¿Cuáles de ellas están presentes en su propia organización?

¿De qué vale poseer gran talento si éste no está al servicio de una causa? El técnico Del Bosque, actuando casi como un buen padre, ha trabajado incesantemente en cohesionar a los jugadores; él sabía que ese era el primer requisito y desarrolló una estrategia que viene en funcionamiento desde hace varios años: hacer crecer la química entre todos.

Una segunda razón es el compromiso con un sueño superior a lo antes alcanzado. Del tradicional “casi casi” ahora España exhibe títulos en serie. La unión permite soñar en serio y eso aplica en toda empresa. Sin cohesión no hay realizaciones relevantes y con ella las metas son crecientes. Esto lleva a un tercer motivo: el objetivo es más importante que el interés individual. Jugadores del Real Madrid y del Barcelona, como los porteros Casillas y Valdéz, compiten con lealtad por el puesto, pero se alegran por el éxito del compañero.

Cuarta razón: La estrella es el equipo, no uno de los jugadores en particular. Juegue quien juegue todos se apoyan y son interdependientes. Es curioso ver cómo unos achacan al éxito a los otros y nadie se apropia de los méritos. Saben que como equipo se llega a finales, pero que solo como familia se ganan campeonatos. Así, el quinto pilar es obvio: hermandad y solidaridad, incluso con quien sea cuestionado por externos, como cuando salieron en defensa de Del Bosque, criticado por la prensa. Se protegen entre sí, son como hermanos.

En sexto lugar, son leales a la estrategia de juego. Pese a que pasan trances complicados, no se ofuscan con ellos mismos ni agreden al rival como evidencia de frustración. Conocen que juntos persistirán hasta volver a la luz. Esto no significa rigidez ni terquedad, sino confianza en su trabajo y en las directrices de su líder. Al sumar la cohesión de equipo, el dominio del sistema de juego y sus talentos, logran imprimir una velocidad de juego que suele resultar letal para sus rivales; señal inequívoca del séptimo pilar: pasión por ganar.

“Acordamos que no nos iríamos a dormir ningún día teniendo algo que nos incomodara entre nosotros”, señaló Del Bosque, al explicar cómo ganaron el Mundial. O sea, establecieron valores y respetaron un código de comportamiento, novena razón de su éxito. Verles despedirse con respeto de sus adversarios al terminar los juegos, luego llevar sus hijos al campo de juego para celebrar su triunfo en la Euro 2012 y responder con humildad los halagos, resalta la décima e importantísima razón: son, sencillamente, excelentes personas.

¿Cuántos de estos diez pilares están presentes en su organización?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

Diez pilares de los campeones

Un jefe que se esmera por unir a quienes no solo provienen de orígenes diferentes sino que son fuertes rivales entre sí, es la primera razón del éxito de la selección española de fútbol, Tricampeona de Europa y Campeona Mundial 2010; pero hay nueve más. ¿Cuáles de ellas están presentes en su propia organización?

¿De qué vale poseer gran talento si éste no está al servicio de una causa? El técnico Del Bosque, actuando casi como un buen padre, ha trabajado incesantemente en cohesionar a los jugadores; él sabía que ese era el primer requisito y desarrolló una estrategia que viene en funcionamiento desde hace varios años: hacer crecer la química entre todos.

Una segunda razón es el compromiso con un sueño superior a lo antes alcanzado. Del tradicional “casi casi” ahora España exhibe títulos en serie. La unión permite soñar en serio y eso aplica en toda empresa. Sin cohesión no hay realizaciones relevantes y con ella las metas son crecientes. Esto lleva a un tercer motivo: el objetivo es más importante que el interés individual. Jugadores del Real Madrid y del Barcelona, como los porteros Casillas y Valdéz, compiten con lealtad por el puesto, pero se alegran por el éxito del compañero.

Cuarta razón: La estrella es el equipo, no uno de los jugadores en particular. Juegue quien juegue todos se apoyan y son interdependientes. Es curioso ver cómo unos achacan al éxito a los otros y nadie se apropia de los méritos. Saben que como equipo se llega a finales, pero que solo como familia se ganan campeonatos. Así, el quinto pilar es obvio: hermandad y solidaridad, incluso con quien sea cuestionado por externos, como cuando salieron en defensa de Del Bosque, criticado por la prensa. Se protegen entre sí, son como hermanos.

En sexto lugar, son leales a la estrategia de juego. Pese a que pasan trances complicados, no se ofuscan con ellos mismos ni agreden al rival como evidencia de frustración. Conocen que juntos persistirán hasta volver a la luz. Esto no significa rigidez ni terquedad, sino confianza en su trabajo y en las directrices de su líder. Al sumar la cohesión de equipo, el dominio del sistema de juego y sus talentos, logran imprimir una velocidad de juego que suele resultar letal para sus rivales; señal inequívoca del séptimo pilar: pasión por ganar.

“Acordamos que no nos iríamos a dormir ningún día teniendo algo que nos incomodara entre nosotros”, señaló Del Bosque, al explicar cómo ganaron el Mundial. O sea, establecieron valores y respetaron un código de comportamiento, novena razón de su éxito. Verles despedirse con respeto de sus adversarios al terminar los juegos, luego llevar sus hijos al campo de juego para celebrar su triunfo en la Euro 2012 y responder con humildad los halagos, resalta la décima e importantísima razón: son, sencillamente, excelentes personas.

¿Cuántos de estos diez pilares están presentes en su organización?
Germán Retana (german.retana@incae.edu).
 
-Disfrute de la  entrega número 80 de  “Trabajo en equipo”:
 
 
 

 

La energía organizacional

La próxima vez que visite una empresa que no sea la suya, perciba la energía que circunda en el ambiente y que determina la actitud de sus miembros. ¿Qué le parece si, además, clasifica esa empresa en una de estas tres categorías que se proponen?

Organizaciones convulsas: Hay mucho movimiento, todos están muy ocupados, el agobio por la carga de trabajo es evidente. Sin embargo, no se divisa orden, ni sincronía. El rumbo es difuso, las normas inestables y los esfuerzos improductivos. Se respira una atmósfera de inestabilidad y los rostros reflejan tensiones mutuas. No hay evolución sino agitación e improvisación. Las reglas se flexibilizan según criterios personales y pocos creen en ellas como guías de comportamiento. El liderazgo es intermitente. El riesgo de crisis mayores circunda, pero pocos lo advierten o reaccionan.

Organizaciones confortables: El ritmo de trabajo es apacible porque los resultados se logran. Hay sentido de pertenencia y cada cual hace su tarea. La claridad de rumbo es compartida y todo luce estar en orden. El respeto es recíproco, el hablar es parsimonioso. Las rutinas gobiernan los procedimientos y con ellas el futuro es predecible. Cumplir responsabilidades es la consigna. Los momentos de alta tensión son pasajeros. Estabilidad y seguridad son abono para este ambiente de cierto “confort”. Los líderes tienen poder, pues solo de ellos dependen los cambios de dirección.

Organizaciones magnéticas: ¡Intensidad, reto, innovación y crecimiento! Se observa alta velocidad con dirección, exigencia con armonía, y dinamismo con compromiso por resultados. La rendición individual de cuentas no obstaculiza la cooperación. Es un ambiente de celeridad, con vibraciones positivas y un entusiasmo contagioso. Las normas, procesos y estilos de liderazgo exhiben congruencia, todo calza y cada miembro se siente respetado, valorado y ansioso por crecer dentro de la empresa. Los líderes son tan inclinados hacia las personas que las inspiran a alcanzar desempeños superiores; éstas responden con esfuerzos supremos constantes. La cohesión interna no es afectada por el alto espíritu crítico, la rigurosa excelencia y la disciplina.

El magnetismo de este tercer tipo atrae a los clientes externos que observan a los internos apasionados por la meticulosidad en los detalles que garanticen el éxito. Las relaciones informales y las opciones para balancear la responsabilidad laboral con la calidad de vida integral generan equilibro, compromiso y alineamiento emocional.

Luego de visitar otras empresas, recorra la suya y determine en qué categoría se encuentra y qué puede hacer usted para que el magnetismo de su energía incite a todos sus miembros a expresar la mejor versión de su talento para atraer y sorprender al cliente externo.

 

-Disfrute de la  entrega número 79 de  “Trabajo en equipo”:

Liderazgo trascendente

Una persona que interpreta correctamente las necesidades de los demás y les brinda una respuesta en el modo apropiado y en el tiempo preciso, tiende a ser seguida por ellos. Si las carencias son profundas, las respuestas de los líderes también deben serlo. Esto ayuda a comprender la magnitud y duración del impacto de quienes dirigen las organizaciones.

Si las urgencias son materiales, alguien con recursos puede cubrirlas. Pero si la carencia es de ideales o de motivación para ofrecer el esfuerzo supremo, los candidatos a líderes, tendrán que recurrir a lo más profundo de sí mismos, a su esencia, para encontrar respuestas que energicen de nuevo a las otras personas. Así surgen los diferentes líderes, cuyo impacto trasciende fronteras y épocas.

Están los que aportan ideas útiles para resolver problemas y son seguidos por quienes los padezcan, en tanto éstos sean resueltos, por lo que serán recordados con gratitud. Son innovadores acuciosos, convincentes y apelan a la aceptación de sus ideas por parte de los eventuales seguidores. Su inteligencia es apreciada. Agregan valor cuando hay que definir rumbos de acción, como en los procesos de planeamiento estratégico.

Otros son los que brindan soporte emocional, ya sea para consolar el dolor, unir voluntades o inspirar ante una tarea; serán apreciados como motivadores que tocaron los sentimientos dormidos para entrar en acción. Se caracterizan por su humildad y solidaridad. Son compasivos y apelan a la emoción para convencer cuando los demás dudan si deben dar un paso al frente para emprender una nueva meta. Agregan valor en situaciones donde se requiere activar la voluntad colectiva por una causa.

Finalmente, están los que surgen ante crisis morales, de capacidad para convivir, de decepción ante futuro incierto o un entorno plagado injusticias y actitudes irracionales, violentas y pesimistas. Éstos no aportan recursos, propuestas para solucionar problemas inmediatos, ni acciones basadas en emociones. Su contribución es transformar la conciencia colectiva e inspirar la esperanza en quienes sufren la pérdida de la misma.

Este tercer tipo de líderes son los que pueden levantar la voz y advertir: “¡Devolvámonos, estamos en el camino equivocado!” Son los primeros en rectificar rumbos y conductas. Actúan apegados a sus más íntimas convicciones, al costo que sea necesario. Su adhesión a los principios más altos de convivencia y su compromiso con el desarrollo sustentando en  valores, tocan el alma de los demás y los movilizan hacia cambios radicales en sus vidas. Ciertamente, no surgen muchos de estos en ambientes y tiempos tan complicados como los actuales, pero nunca olvide que usted puede ser uno de ellos, pues en su conciencia podría estar precisamente lo trascendental para los otros.

 

-Disfrute de la  entrega número 78 de  “Trabajo en equipo”:

¡Estás equivocado, admítelo!

 
“Nuestro problema aquí no es que el jefe se equivoque, sino que no lo admite, eso es lo que más nos aleja de él”. Los miembros de las organizaciones desean tener líderes parecidos a ellos, por eso surge la identificación en ideales y el carisma; pero si luego éstos se declaran infalibles, establecen una peligrosa distancia y su liderazgo queda en el pasado.

Se equivoca el que intenta lograr algo, el que se atreve a transformar, el que comprende que no es lo mismo errar que ser fracasado. Por el contrario, es muy sencillo evitar equivocarse. Simplemente hay que dejar de pensar, o bien, jamás comunicar a otros lo que se piensa, así nadie nos dirá que estamos en un error.”Una persona nunca debe avergonzarse por reconocer que se equivocó, que es tanto como decir que hoy es más sabio de lo que fue ayer”, argumenta Jonathan Swift, autor de “Los viajes de Gulliver”.

Esa misma sabiduría faculta comprender que negar las equivocaciones es un acto de arrogancia que rompe puentes en las relaciones y crea barreras a la credibilidad. Es un paso atrás y voluntario para alejarse del equipo. Por eso, declararse falible está reservado para personas con alta autoestima y confianza, pero sobre todo, con humildad para saberse mortales y parte de la raza humana. Sus seguidores saben apreciar su honestidad y hasta valoran la lealtad del jefe y compañero que, en cierta forma, les dice “soy uno de ustedes y por eso cometo faltas que reconozco y trato de rectificar”.

En su popular lenguaje, Cantinflas decía que aquel que mete la pata y reconoce su falta, da prueba de su valor. Lo que sucede es que hay organizaciones y hasta países en los que equivocarse sale carísimo por el castigo moral de los demás, por la supuesta pérdida de credibilidad e imagen personal. De allí que aquellos que reconocen sus errores deben poseer una gran fortaleza mental, conciencia sólida y un alto sentido de responsabilidad; todo lo cual enaltece su liderazgo. Y vamos más lejos, hay líderes que asumen proactivamente todo el peso del error de su equipo de trabajo, sin mirar culpables. Eso explica por qué cuentan con tanto respeto entre los miembros de su organización, quienes estarán gustosos de corregir los errores, pues ya no importa quién ni por qué se cometieron.

 

Mientras el tamaño del ego esté bajo control, no habrá temor a la equivocación. Esto repercutirá en un ambiente laboral más auténtico, innovador, flexible al cambio y confiable. Incluso, puede ser hasta políticamente rentable aceptar la comisión de errores, ya que como bien afirmó el economista J.K. Galbraith “en cualquier organización es mucho más seguro estar equivocado con la mayoría, que tener razón solo”.

 

-Disfrute de la  entrega número 77 de  “Trabajo en equipo”:

Tu legado: ¡Influencia!

Según el dramaturgo Oscar Wilde, “influir sobre una persona es transmitirle nuestra propia alma”. De una u otra forma, todos nos influimos mutuamente; sin embargo, hay quienes se distinguen porque dejan una huella indeleble en la vida de los demás. ¿Es este su caso? ¿Cuál es el legado que, a la fecha, usted está dejando en su  familia, empresa, o comunidad?

Gozar de popularidad y aprecio por su simpatía, no convierte a nadie en un ser influyente. Puede ser bienvenido socialmente, pero no es por eso que dejará una huella de valor en aquellos que le rodean. Hay otros atributos con los cuales sí se marca el pensamiento del prójimo. En un ambiente como el actual, con tantas zozobras, son más influyentes quienes inspiren actuar hacia una visión concreta, diferente, necesaria y esperanzadora. Si esta visión se fundamenta en principios que enaltecen al ser humano, entonces estaremos frente a líderes trascendentes. 

Otros seguirán a los proponentes de una visión si éstos tienen recursos específicos para hacer escuchar su voz: conocimientos, status, fama, posiciones de autoridad, recursos materiales, vínculos, información, etc. Pese a su relevancia, esos recursos quedan por debajo de la credibilidad como eje central para influir. Son creíbles las personas que unen coherentemente sus ideas con su pasión para concretarlas y su comportamiento alineado con ellas. Esta disciplina de consistencia es esencial en los verdaderos influyentes.

Dejar un legado de fondo podría causará rechazo e indiferencia en individuos resistentes a ser mejores personas, a deponer la confrontación irracional para convertir el respeto a sí mismos y a los demás en un contrato. Es fácil ser apreciados por la afabilidad, el don de gentes y la suplencia de necesidades temporales. Eso está bien, pero la influencia cardinal incluye calar en modos de pensamiento, cuestionar el rumbo hacia la debacle y proponer, con la legitimidad del ejemplo, la dignificación de la convivencia humana.

Con carácter, mística y consistencia se conquistan voluntades y se abren puertas. Recibir el permiso para sembrar ideas en mentes ajenas es un privilegio de pocos y allí nace su responsabilidad social de ser sanos influyentes.

Todo ser humano deja un legado al partir de este mundo. Lo que nos debe poner a pensar es el impacto duradero de éste en un equipo o comunidad. El desaparecido periodista chileno, Felipe Cubillos, nos dejó esta reflexión como uno de sus legados: “Echo de menos en el mundo actual a esos líderes que hacían lo que se debe hacer y decían lo que se debe decir, sin esperar resultados inmediatos en las encuestas. Me refiero a los que marcan un camino, no los que siguen a las masas”.

 Germán Retana (german.retana@incae.edu).

-Disfrute de la  entrega número 76 de  “Trabajo en equipo”:

La herencia de la coherencia

La consistencia entre las promesas de una organización a sus clientes y las acciones de sus miembros tiene dos efectos. Internamente aumenta el orgullo de pertenencia y externamente incrementa su credibilidad. Esta combinación repercute en el logro de los objetivos. ¿Cómo convertirla en un legado para los futuros miembros de una empresa?

El orgullo de “ponerse la camiseta” es mayor si, en verdad, hay autenticidad entre lo que se predica y lo que se practica. Si las personas creen en la filosofía de su empresa y constatan que las decisiones de sus jefes son leales a la misma, entonces la confianza mutua se sellará con compromisos para dar la milla extra. Si, por el contrario, se percibe un divorcio entre palabras y actos, esas mismas personas sabrán que fingen una identidad maquillada ante los clientes, pero que eso no es sostenible por mucho tiempo. Será cuestión de un corto plazo para que la verdad se imponga y la crisis se destape.

Los clientes de una empresa, son vigilantes del cumplimiento de las promesas de valor que reciben. Suelen ser leales con quienes les exceden sin excusas lo prometido. El éxito de la relación de una organización con esos clientes es determinada por la constancia en su propósito de ser coherente. Su credibilidad depende de que integre tres pilares: discurso, pasión por cumplirlo y conductas concretas.

Así, el desafío permanente de un equipo que pretenda superarse y sobrevivir generaciones, es ser cierto, real. O sea, uno en el que la verdad siempre esté sobre la mesa, sin disimulos. Pero si allí hay diversas “verdades” y cada cual actúa según la que le convenga, sin mirar reglas establecidas, ni respeto a las personas, entonces ese no es un equipo cierto. Tolerar arbitrariedades, ambigüedades y el ocultamiento de lo obvio, solo aumenta el impacto de la onda expansiva de su creciente deterioro; máxime si los propios jefes no reaccionan para hacer valer el discurso que ellos mismos pregonan.

El secreto de las organizaciones exitosas radica en que eliminan toda conducta que evite la coherencia entre valores y acciones. Eso se logra cuando la autocrítica es bienvenida y la exigencia mutua de apego a los principios es una norma. La consistencia aumenta la fortaleza, la motivación, el espíritu innovador, la responsabilidad y el optimismo; todo lo cual es percibido por el cliente externo.

La vigilancia por la coherencia no debe ser responsabilidad únicamente de los líderes sino de todos. La autenticidad es una póliza de seguro que asumen las actuales generaciones de miembros. Con ella heredarán un futuro promisorio a quienes se incorporen a la empresa, para ponerse con orgullo una camiseta en la que creerán. ¿Hay un mejor legado que una organización coherente e íntegra?

 Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 75 de  “Trabajo en equipo”:

Jefes: Cuestión de química.

Cuando se le preguntó al técnico Mourinho cómo animó a su Real Madrid al ser eliminado del torneo de Campeones de Europa 2012, respondió que apeló al orgullo de los jugadores, indicándoles que no tenían nada que reprocharse al irse a sus casas “muertos, exhaustos, después de darlo todo” y que fueran a abrazar a sus esposas e hijos. ¿Qué hacer cuando los miembros de una organización se esfuerzan al máximo nivel y los resultados son adversos?

La falta de reconocimiento y la inequidad de incentivos son también fuente de desmotivación para personas que, en su conciencia, hacen un trabajo honrado, intenso y leal. Seamos realistas, la química imperfecta ocurre entre estas personas y jefes indiferentes, egocéntricos y concentrados en resultados sin mirar las condiciones de quienes los producen. “Cuando nos reunimos solo el jefe habla, no escucha las pocas observaciones que permite y es agresivo si alguien comete la osadía de cuestionar un dato, lo único que le importa es aplaudirse a sí mismo”, dicen los miembros.

Todo tiene su límite. Una conciencia limpia es la mejor compañera ante la adversidad; pero no debe confundirse con resignación. La pregunta a considerar es: “¿Qué me está enseñando esta situación?” El aprendizaje es la llave a nuevas puertas; sin él, quedamos encarcelados en el pasado. La peor reacción es bajar los brazos, boicotear al jefe y  desesperarse por la ausencia de incentivos. Una posible acción es planear la salida para ir donde el talento sea más valorado o el crecimiento profesional más factible. A nadie le dan medallas por ser víctima de injusticias o por enfermarse para que a otros les vaya bien.

La obsesión aleja el objetivo. La paradoja es que cuanto más se aferre una persona a la idea de ser aplaudida o ascendida, más distante se coloca de ese ansiado premio. En cambio, quien hace las cosas con pasión, por principios y sin mirar a quien, tarde o temprano recibe lo que ni siquiera esperaba. El aplauso interior, íntimo, por una labor bien hecha, es más satisfactorio que un certificado mal ganado. Las intenciones cuentan y la autenticidad rige el futuro de cada cual, tanto si es jefe o colaborador. Generalmente, la humildad termina triunfando sobre la vanidad y la avaricia.

“Yo siento la presión de saber que mis jugadores son grandes personas. Disfruto mucho más con la alegría de otros que con las mías; sufro más con los momentos negativos de los otros que con mis propios momentos”, esta solidaridad de Mourinho, explica por qué hay jugadores que son perseverantes, silenciosos para levantarse ante las caídas y leales al sueño compartido. Mientras los jefes miren a los ojos a sus colaboradores y compartan con ellos el día a día, seguirán siendo líderes y los otros seguirán siendo sus colaboradores y compañeros al máximo nivel de motivación.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 74 de  “Trabajo en equipo”:

¿En manos de trastornados?

“Si me permito sentir preocupación, miedo o tristeza, me sentiré agitado e infeliz y la atmósfera alrededor mío se alimentará de sentimientos similares. ¿Cómo puede eso ayudarme a mí o a los demás?” Esta afirmación de Dadi Janki ayuda a comprender cómo las personas construyen o no, un ambiente de trabajo saludable ante esas tres emociones.

Las preocupaciones trastornan estados de ánimo porque atrapan a las personas en situaciones pasadas no superadas, o en ansiedades sobre el futuro. Se originan en la incertidumbre o el negativismo sobre lo que puede ocurrir y en la creencia de ser débiles para superar las adversidades. La rigidez de pensamiento crea una sensación de peligro, cuando frente a exigencias de cambio se reacciona con indiferencia, agresión hacia los transformadores o evasión de la realidad que incomoda. La preocupación inunda la mente, perturba las relaciones, resta serenidad para discernir y es contagiosa.

El miedo, por su parte, nace en la falta de entendimiento o aceptación hacia un hecho real o imaginario. Quien teme a los demás se teme a sí mismo, pues se conoce poco y duda de su capacidad, ecuanimidad o fortaleza. De lo contrario, ¿por qué temer?  Observe a alguien de muy mal carácter, ¿verdad que parece estar enemistado con él mismo porque ni siquiera se acepta¡ O sea, se tiene miedo. El temor conduce a la agresividad como autoprotección, drenando energía, paz interior y confianza. En exceso, este sentimiento convierte a alguien en un peligro para sí mismo y para los demás.

Pese a la inestabilidad que causa la tristeza, algunos son adictos a ella. Proviene de la incomprensión de situaciones externas, por ejemplo la decepción por la actuación de otros hacia nuestra persona. Entre más débiles son los valores, la inteligencia emocional y la autoestima, más vulnerable se es a la influencia exterior. La arrogancia y el ego abultado despiertan la susceptibilidad ante las acciones recibidas de los demás. Si éstas no nos agradan, nos causan tristeza; pero entonces, seamos sensatos: ¿Quién da el primer paso para dejar el terreno fértil a ese sentimiento de melancolía? El dolor humano es natural, pero el desasosiego crónico trastorna la felicidad propia y la del equipo de trabajo.

No existe un solo ser humano que no padezca estos tres sentimientos. Todos los días se presentan situaciones que los estimulan. La gran tarea es preparar la mente para responder con fortaleza. La estabilidad, la ecuanimidad y el buen discernimiento ante esas realidades externas crecerán en la medida en que pongamos más atención a nuestra realidad interior. El autocontrol facilita el control ilimitado de la libertad y de responsabilidad de forjar una mente en paz. Aumentar los minutos de reflexión sobre nuestras emociones, tomar conciencia y observar cómo pensamos son buenos pasos para alcanzar la disciplina de regir nuestro destino. Así podremos evadir caer en manos de nuestros propios trastornos. 

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

-Disfrute de la  entrega número 73 de  “Trabajo en equipo”:

¡Prohibido pensar!

El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo. “¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!”, dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta.  ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?

La razón más frecuente es la presencia de un “jefe” que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su “ábaco” y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a “Google” (“gugulean”) a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten “agrandados” porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan “puerta afuera”. “¡Arratonamiento cerebral colectivo!”

En el primer caso, usted podrían dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 72 de  “Trabajo en equipo”:

¡Decido no decidir!

Había dos monasterios, uno a cada ribera de un río. Un perro, solía esperar el sonido de las campanas que le anunciaban cuando había comida para él y corría hacia ese monasterio. En una ocasión, se encontraba nadando en medio del río y las campanas de ambos conventos empezaron a sonar alternativamente. El perro nadaba hacia un lado y luego hacia el otro, devolviéndose reiteradamente según el sonido de las campanas, pero sin decidirse por ninguno. Al poco tiempo, sus fuerzas flaquearon, la corriente lo arrastró y murió ahogado.

 La duda es el principio de la sabiduría, decía Aristóteles. Ella conduce a la búsqueda de la verdad, al avance de las ciencias y al progreso de las organizaciones. Es una manifestación de los seres pensantes, críticos e innovadores. Solo quien no sabe nada está eximido de dudar. Paradójicamente, a mayor inteligencia mayores cuestionamientos, incertidumbres y titubeos, porque las mentes se vuelven insaciables en la búsqueda de la verdad.

El problema se inicia cuando la duda se convierte en el hábito de no tomar decisiones, en un velero sin puerto. Allí se encuentra la fuente de problemas complejos que pudieron haberse quedado pequeños, más crecieron porque algunos actores imaginaron que otros debían resolverlos o que el tiempo les exoneraría de esa responsabilidad. La duda se disipa si hay certeza total; no obstante, esperar que eso suceda paraliza una organización y la condena a vivir en una cultura de indecisión.

Al igual que el perro de la popular anécdota oriental, una organización puede caer en la trampa de atender  señales diferentes; pero en algún momento tendrá que tomar decisiones y marcar su rumbo. Si sus líderes no lo hacen, terminarán decepcionando a quienes requieren acciones concretas, determinaciones valientes, fijación de metas claras y apego a reglas del juego que norman la sana convivencia. Trabajar en una cultura de desmedida indecisión y ambigüedad, equivale a estar en medio del río; es desgastante y estimula un divorcio emocional que podría llegar, incluso, a colocar la organización en una situación de crisis. Dudar vale más que pensar, dijo Voltaire; pero anclarse en la duda es renunciar a los máximos ideales. ¿Posee su equipo un adecuado balance entre dudar y decidir?

La indecisión puede perpetuar injusticias, exterminar el pensamiento crítico y enajenar la buena voluntad de los miembros de una organización que podrían haber deseado ser proactivos, pero toparon con la realidad: “¡Aquí es peligroso pensar!”

El mismo Voltaire advierte: “La vacilación es el más vehemente indicio de la debilidad de carácter”. Tomar decisiones sin información completa tiene riesgos; pero no tomarlas puede ser un riesgo mayor. Por eso la nociva actitud de “decidir no tomar una decisión” no es una opción viable en personas con propósitos elevados por alcanzar, como es su caso, ¿cierto?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 71 de  “Trabajo en equipo”:

Cuando el huracán azota

¡Qué difícil es conservar la sensatez en un ambiente de aparente o real crisis! Cuando una organización pierde el control o simplemente pareciera volar “con piloto automático”, se vuelve más difícil gestionar las emociones personales para no ser presa de ese ambiente. La sensación de estar en medio de un torbellino, también tienta  a algunos a fingir su motivación para permanecer allí.

Lo mismo ocurre en la vida personal, sin necesidad de ser parte de una organización. ¿Cómo reaccionar y salir airosos? Permanecer en control es un buen primer paso; así se conservará la paciencia necesaria para evitar ser atrapados por energías improductivas o huracanes emocionales. No sentir la obligación de responder en forma inmediata permite ganar tiempo para elevar el nivel de análisis. Es mejor ser amo del silencio que prisionero de las palabras dichas. En algunas ocasiones serán segundos y, en otras, serán semanas lo que se necesitará para cultivar el silencio y la sensatez, pero luego habrá mayor discernimiento al tomar las decisiones y emprender acciones. ¡Paciencia, bendita paciencia!

Un segundo buen paso es trascender a lo que está ocurriendo y mirar un poco más lejos. Es calcular el efecto de las diversas opciones de actitudes que se podrían emprender. Es analizar, por ejemplo: ¿Qué se gana ganando una agria discusión? Es posible que esto incluya tolerar a los demás mientras no atenten contra nuestra dignidad. Hay países y seres humanos en guerra con otros y con ellos mismos por la pérdida de tolerancia. Su ausencia siempre ocasionará estancamientos, agresión y descontrol. Los intransigentes son la fuente de los conflictos más complicados en cualquier grupo. Los tolerantes, en cambio, esperan sin desesperarse y luego cosechan los frutos sanos ¿Tolera usted a quienes no le toleran? ¡Trascender, pensar en grande!

 
Finalmente, cuando los vientos soplan fuerte hay que aferrarse a algo sólido, a los  principios no negociables que cada persona posee. Saberse inocente de un agravio crea una íntima sensación de libertad; los huracanes doblan, pero no arrancan a quienes tienen raíces profundas. El riesgo mayor no son los otros, sino sucumbir al ego, la vanidad y la adicción a imponer a los demás la versión propia de la realidad. Si una persona no finge serlo sino que en verdad lo es, saldrá adelante. La adversidad es solo una visita al gimnasio de los valores. Los principios protegen contra la avaricia, la mezquindad, el egoísmo y la prepotencia; por eso, tarde o temprano, el huracán seguirá su marcha o extinguirá y los troncos asidos a sus raíces retoñarán. ¡El poder de los valores!

¿Ha pasado algún huracán por usted y su equipo? ¿Se dio cuenta de que ya pasó? ¿Y qué aprendió de usted mismo, en caso de que regresen más huracanes…?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 70 de  “Trabajo en equipo”:

Prisioneros en la mente

“¡Aquí nos agrada complicar lo simple! ¡Incluso ante problemas nuevos no resolvemos, solo nos devolvemos al viejo modo de reaccionar!” ¿Qué debe cambiar para que todo cambie? Como bien dice la sabiduría popular: Si queremos transformar el modo de actuar tendremos que modificar el modo de pensar. En lugar de argumentar que somos prisioneros de lo que ocurre en nuestro ambiente, debemos determinar si acaso no somos nosotros los presos de nuestra mente.

Identifique un problema muy serio que esté confrontando. Ahora verifique con profundidad lo siguiente: ¿Cree que la identificación es realmente rigurosa? ¿Es ese un verdadero problema? ¿Qué méritos tiene la situación para ser calificada como muy seria? ¿Seguro que usted es quien confronta el asunto? Aunque esté conforme con las respuestas, pregúntese de nuevo: ¿Es esta la única forma de responder estas preguntas? ¿Hay otra mejor? Y repita varias veces este ciclo hasta constatar algo curioso: llegará a una nueva definición “del tal problema”, de su magnitud y hasta de su vínculo personal en el asunto.

Sin embargo, el cambio más asombroso no ocurrió en “la situación”, sino en usted. Al observar críticamente cómo estaba definiendo la situación hubo un cambio en el enfoque, en la valoración de las cosas, en criterios para juzgar y en intensidad para pensar. O sea, usted se transformó en un observador diferente, más agudo, pragmático y sensato. A lo mejor hasta llegó a la conclusión de que no hay un problema y que ni siquiera es algo que hubiera estado bajo su ámbito de responsabilidad.

Algunas personas suelen ser reactivas ante las circunstancias, actúan sin premeditación, o son controladas desde afuera por terceros. Así es como se afectan relaciones y se deja de convivir en armonía. El dejar de ser reactivos y concentrase en “observar al observador”, evitaría ser obcecados en  la repetición de los mismos errores de siempre.

Ver las cosas en un modo diferente activa un círculo virtuoso que conduce a la madurez y a una mejor calidad de vida; se previene la proliferación de padecimientos en relaciones, actitudes negativas adictivas y el estancamiento de ideas. El premio será nuevas capacidades para descubrir lo que estaba oculto y hacer lo que antes parecía imposible.

La productividad creciente, la armonía y la habilidad de un equipo para resolver conflictos evidencian que sus miembros son capaces de innovar su modo de pensar. Entonces evitan la esclavitud en paradigmas o volverse infértiles a nuevas ideas. Pero esto solo es posible si el equipo aprende a observarse a sí mismo, a conversar con profundidad y transformar sus interpretaciones de la realidad con más sabiduría, la llave para abrir la celda mental en que a veces nos enclaustramos. ¿Usted se observa o solo mira hacia fuera?

Germán Retana german.retana@incae.edu

 

-Disfrute de la  entrega número 69 de  “Trabajo en equipo”:

¡Gente de trato fácil!

La alta fluidez de las relaciones en un equipo determina los resultados extraordinarios crecientes y sostenibles que obtiene. ¿Qué cualidades tienen las personas que inspiran a sus compañeros a alcanzar metas superiores? ¿Por qué con su “trato fácil” logran ser tan efectivas en beneficio de la organización?

“Mi jefe me hace sentir importante, valorado, cada vez que le hablo; me transmite mucha paz y percibo que me respeta con sinceridad. Con su serenidad para discernir sobre lo que le planteo me convence de que quiere lo mejor para mí; es considerado, sin dejar de ser exigente con los resultados”. ¿Dirían esto de usted sus colaboradores y compañeros más cercanos? Esa inspiradora paz interior nace en la ausencia de aferramientos a vanidades, ego desbordado y enfados que rozan en  ira. Si se equivocan rectifican sin hacer dramas.

Una persona de trato fácil comprende el beneficio de perdonar, de ser comedida al asignar responsabilidades por hechos no positivos y de pasar la página sin rencores inútiles. Su sencillez infunde cercanía, confianza y diálogo edificante, pese a lo difícil que puede ser el contenido del mismo. Ve el lado bueno, rescata las oportunidades y lo que se puede hacer, en lugar de atraparse en marañas de tristezas, preocupaciones, angustias o ansiedades. Del pasado conserva lecciones, del futuro toma los retos, pero se concentra tanto en el presente que se la pasa ocupada en alentar y construir un ambiente positivo alrededor suyo. 

 
La convicción de construir siempre algo bueno, evita que estas personas pierdan tiempo en enfados improductivos y en discusiones con mentes necias. Trascienden a pequeñeces, apego y dependencias emocionales. Ellas saben que quienes padecen arrogancia se molestan por todo lo que no es como ellas desean, entonces actúan con humildad,  simplicidad, sensatez, paciencia y determinación en lo que creen.

Ser de trato fácil no debe confundirse con debilidad para defender ideas. Al contrario, la profundidad de análisis que caracteriza a estas personas se origina en su disciplina para reflexionar con minuciosidad sobre su papel en el equipo y en la comunidad. Viven en un constante diálogo consigo mismas, exhiben una sólida inteligencia emocional y son tan fuertes en su vida interior que pocas cosas externas les tambalea su ecuanimidad.

La paradoja es que este tipo de personas resultan incómodas para las personas de trato difícil, atrapadas en el descontrol de sus propias emociones o derrotadas por sus temores. Ahora, analícese y defina de qué tipo de trato es usted. ¿Está en el bando correcto? Si desea gozar de una buena salud física y mental, de alta calidad de relaciones, de humor fino y de ser arquitecto de un ambiente de trabajo más estimulante para los demás, afiance su membrecía en el club de la gente de trato fácil.

 
Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 68 de  “Trabajo en equipo”:

¿Borrón y… cuenta nueva o vieja?

Trascender, mejorar, superar y renovar son consignas que se pronuncian con frecuencia en diversos equipos. ¿Por qué entonces algunos no lo logran? ¿Cómo explicar que en lugar de elevar su desempeño se estancan? ¿Será que padecen de la “Ley del Mínimo Esfuerzo”?

Hacer un verdadero alto en el camino para dialogar a fondo, con la verdad sobre la mesa, requiere coraje, apertura y humildad para reconocer errores. Señalar sin tapujos qué funciona bien y qué no, es fuente de enseñanzas, pero significa rendir cuentas, lo que algunos temen. Evitar cambios radicales cuando los resultados son apenas satisfactorios convierte al equipo en prisionero de sus rutinas y esclavo de sus  incapacidades. ¿Cómo se puede mejorar sin la disciplina para aprender? Si alguna tradición debe conservarse es la de analizar periódica y minuciosamente qué tendrá que ser diferente para aspirar a resultados superiores, de lo contario solo habrá cambios cosméticos.

Un tímido esfuerzo para procesar el pasado reciente o un molesto presente es reflejo del conformismo de los propios líderes. A lo mejor a ellos no les va tan mal como al resto, o quizás no desean comprometerse con una visión renovada, pues eso les obligaría a ser ejemplo de transformación en conductas, relaciones y aportes. El conformismo de la alta dirección irrita a quienes perciben una realidad diferente a la pregonada por sus jefes.

Sin duda, para algunos miembros es esperanzador constatar que si “los de arriba” cambiaran tan solo un poco, el resto de su organización se transformaría positivamente. Pero esto depende del concepto que los líderes tengan de sí mismos frente a los retos; tal como advierte Víctor Hugo, “el futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso es lo desconocido y para el valiente la oportunidad”.

Las organizaciones funcionan al nivel de sus relaciones internas. Si los miembros tienen facturas emocionales pendientes de cobro entre ellos, si no son capaces de perdonarse a sí mismos ni a los otros por errores en actitudes, palabras y acciones, entonces el pasado terminará anclándolos a todos en la condena de que el futuro será apenas una repetición del presente. Las aspiraciones de los equipos son proporcionales a su cohesión interna y si ésta es “pegada con alfileres”, las consecuencias será pagadas con creces.

Así, el diálogo franco como norma colectiva, el liderazgo crítico y ejemplo de audacia, ambición e innovación, y la grandeza de dejar atrás rencores por conductas impropias, ilusionarán a los equipos hacia una nueva visión. El compromiso de todas las voluntades para abolir la dañina “Ley del Mínimo Esfuerzo” que solo conduce a tímidas rectificaciones, dará paso a un creíble borrón y cuenta nueva.

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 67 de  “Trabajo en equipo”:

¿Organigrama u “organi-drama”?  

La estructura es a la empresa lo que el esqueleto es al ser humano. Si las líneas de mando funcionan correctamente, la organización exhibe orden y agilidad en las decisiones. De lo contrario, padecerá síntomas de dramas que afectan sensiblemente el desempeño general.

Imaginemos una familia en la que los hijos quieren jugar de padres y éstos pasan a comportarse como hermanos de sus hijos o, peor aún, siguen los mandatos de ellos. Otra, en la que los padres no asumen su papel y cada cual en la familia hace lo que quiere sin pensar en los demás. Finalmente, imaginemos una en la que entre los padres se contradicen   en la fijación de las reglas de convivencia. En cualquiera de ellas el resultado será: ¡Caos, desorden, ambigüedad, desorientación!

Acatar la jerarquía es una necesidad; pero esto demanda que los niveles de mando desempeñen con eficacia su papel. De lo contrario surgen deformidades en esa estructura, producto de poca reacción a los malos síntomas, tolerancia a quienes desean actuar fuera de ella y no solución de confusiones sobre quién debe decidir qué en coordinación con quién.

El líder debe convertirse en un crítico observador de sí mismo y del funcionamiento de toda la estructura de poder. Requiere actuar de inmediato ante desajustes riesgosos y prevenir que los resfríos degeneren en pulmonías. De lo contrario, tarde o temprano, terminará pagando las consecuencias. Así como a veces necesitamos la ayuda de un fisioterapeuta que nos alinee de nuevo la columna vertebral, las organizaciones requieren poner la casa en orden cada cierto tiempo, para ajustar comportamientos, relaciones y desempeños originados en desviaciones del cumplimiento de roles de sus miembros.    

Con un buen organigrama, el ambiente de trabajo tiende a ser más profesional, el respeto es una regla de oro, las dudas y conflictos se resuelven dialogando y nadie duda de quién es el jefe. Si, por el contrario, prevalece un “organi-drama”, entonces veremos pulsos de autoridad, comunicación subterránea, decisiones sorpresivas, territorialismo, apropiación de posiciones, rigidez, favoritismos, rebeldía en algunos sectores y anarquía en otros. Y, lo peor, desgastantes juegos de poder que afectan la coordinación entre áreas y personas.

Le agrade o no a usted, su jefe es su jefe. Mientras él o ella no incurra en violaciones a la ética de la organización, se le debe lealtad y respeto. Boicotearle es sembrar semillas que germinarán vigorosas en contra de quien lo haga. Ahora, las organizaciones, como el ser humano, no funcionan solo porque su estructura esté bien; hay que sumarle otros “sistemas” como las relaciones, los valores, la mística, la estrategia y la pasión por la ejecución.

¿Observa usted un organigrama adecuado o un “organi-drama” incrustado en su empresa?   

Germán Retana (german.retana@incae.edu).   

 

-Disfrute de la  entrega número 66 de  “Trabajo en equipo”:

¡Fortalece tus fortalezas!

Identifique tres capacidades positivas que usted considera poseer; haga lo mismo con tres “debilidades”. Ahora imagine que logra duplicar sus tres fortalezas, ¿qué le sucede a sus debilidades? ¿Verdad que disminuyen o desaparecen frente al incremento de lo positivo?

Hay personas y organizaciones que tienden a concentrarse en atender lo que está mal en ellas, lo que no les agrada y lo que definen como problemas. A lo mejor creen que desapareciendo sus debilidades lograrán el alto desempeño, y esa premisa es cuestionable. Sanar las heridas causadas por las disfunciones en un equipo no le garantiza que llegue al éxito ni a la excelencia. Pero trabajando fuerte en acrecentar sus fortalezas podría acercarle más al despliegue de su potencial. Si los gerentes de área, por ejemplo, no trabajan en equipo pero son personas comprometidas con la organización y si se eleva este compromiso, tendrán necesariamente, que dejar atrás sus divisiones.

Cuando las empresas profundicen el estudio de qué es lo que más satisface a sus colaboradores y clientes, posiblemente encuentren excelentes oportunidades para romper los límites superiores, en lugar de desgastarse luchando por disminuir lo que está mal. No se trata de ignorar problemas, carencias, ni situaciones desagradables, pues se atiendan o no, estarán presentes. Tampoco se trata de un discurso irreal ni demagógico que ignore las dificultades. Lo que se procura es que esas barreras no limiten la imaginación, la energía, ni el avance hacia mayores niveles de desarrollo.

La buena noticia es que toda organización tiene fortalezas, definidas como los factores con los cuales se agrega valor al cliente interno y externo. No hay que inventarlas, sino liberarlas, dejarlas fluir cuando se reduzca la casi obsesión por corregir lo que está mal. En ocasiones pasamos tanto tiempo preocupados de nuestras debilidades que ya no nos ocupamos de elevar nuestras muchas fortalezas.

Si lo que hacemos realmente bien está alimentado por la pasión de hacerlas, entonces el talento se une al deseo y el resultado será exitoso. Los líderes con mejor impacto en sus equipos conocen con profundidad las fortalezas de sus miembros, las potencializan y se convierten en catalizadores entre ellos, lo que explica el espíritu ganador y la convicción en ser más grandes que los retos que enfrentan. Si usted dirige un equipo, haga este ejercicio: enumere las fortalezas colectivas e individuales y trabaje por lo menos una semana procurando que las mismas crezcan, seguramente se sorprenderá de los resultados.

Necesitamos asustar el miedo de dejar atrás las debilidades y concentrarnos en lo que sí hacemos bien, pues eso maximiza la motivación, el deseo de continuar la marcha y la convicción de que fortaleciendo las fortalezas se reducirán las adversidades limitantes.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 65 de  “Trabajo en equipo”:

El poder de un ideal

La rutina del trabajo fuerte, el cansancio al final de la jornada, el éxito, los contratiempos, las privaciones de descanso y muchos otros esfuerzos no tendrían sentido, sin la presencia de un gran ideal al que se aspira. Por él se aglutinan talentos, inteligencia y pasión total. Cuanto más elevado es el  ideal, más soportables serán las vicisitudes que interrumpen el  rumbo hacia su realización.

No poseer un ideal es como navegar sin brújula. Estamos frente a un sinfín de oportunidades pero ninguna nos impulsa a trabajar, porque ni siquiera sabemos hacia dónde dirigirnos o qué deseamos encontrar al final del camino.

El ideal es igual a un faro que destella energía, imprime dirección, sentido y contenido. Si está encarnado en el corazón de un equipo, encenderá la luz que le llevará a superar obstáculos y a encontrar razones para levantarse de las caídas que sólo sufren los que jamás renuncian a sus sueños.

Los ideales individuales pueden ser muy diversos, pero los equipos se fortalecen cuando sus miembros poseen anhelos compartidos. Las personas son tan grandes como sus propósitos; y eso mismo ocurre con los equipos. ¿No es así? Generalmente, cuando algo sale mal pese a que se poseía el talento suficiente para ganar, es porque alguien no estaba mirando en la misma dirección que los demás.

Repase los problemas más serios en su entorno de trabajo y notará que su origen está en manos de aquellos que no están alineados con la razón superior que inspira al resto de sus miembros. A todos nos puede ocurrir que, en determinados momentos y por razones diversas, nos desalineamos del gran propósito del equipo, incluso del propio.

¿Por qué y para qué soy lo que soy y hago lo que hago? Para Ortega y Gasset, “la vida cobra sentido cuando se hace de ella una aspiración a no renunciar a nada”. Los miembros responsables de una organización jamás deben renunciar a la revitalización del ideal que les aglutina. Es sano que, por lo menos cada seis meses, los líderes de equipos promuevan una revisión de fondo del por qué y el para qué se hace lo que se hace. De lo contrario, los pequeños problemas se verán mucho más grandes que lo que son.

Es difícil progresar si se trata de ganar todas las batallas, incluyendo aquellas que al hacerlo se pierde algo mucho más valioso que lo que se obtiene. Saber trascender para ganar aun perdiendo lo que no valía la pena poseer, es una forma de dejarse guiar por la máxima aspiración, razón de ser y visión, vacunas efectivas contra la desmotivación y el desgano que padecen quienes no han descubierto el poder de sus ideales.

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 64 de  “Trabajo en equipo”:

¡Los juegos políticos y usted!

“¿Quién obtiene qué a cambio de qué?” Esa conocida definición de la “política” nos coloca frente a una realidad: Sin recursos que transar no somos protagonistas en la organización y podemos terminar marginados. ¿Cómo está entonces su “salud política”?

Los recursos son de diversa índole: credibilidad profesional, experiencia, actitud positiva, conocimientos técnicos, prestigio, relaciones internas, contactos externos, autoridad moral, información, legitimidad, y otros. La “salud política” de una persona depende de cuáles de estos activos dispone para transarlos con los de otros actores que, a su vez, requieren los que ella posee.

Quienes dirigen las organizaciones usan sus recursos para mantener y acrecentar su poder, el cual depende del apoyo de otros miembros que, igualmente, desean influenciar con los suyos las decisiones de los líderes. Lamentablemente, esto provoca, por ejemplo, que un  “mal jefe” no lo sea tanto para quienes satisfacen sus necesidades con los recursos que él les aporta, a cambio de la obediencia a sus decisiones. “A mí no me importa que mi jefe sea prepotente, siempre que me permita lograr mis metas personales”, diría quien solo vela por sus intereses. Tampoco un mal miembro sufriría consecuencias negativas si aporta al jefe lo que éste necesita para consolidar su posición. El problema realmente serio se inicia cuando se negocia la dignidad personal y el respeto a los valores propios, a cambio de satisfacer ciertos apetitos o necesidades. ¿En qué se convierte alguien que pone precio a su dignidad?

Si los juegos políticos son una realidad en su empresa, entonces analice sus actitudes y aptitudes, pues de ellas depende su permanencia, influencia y futuro. Así, es inteligente crecer en cualidades que son importantes para el equipo, aprender a lidiar con la política interna y anticipar las transacciones éticas que, en verdad, permiten prosperar. Diversificar capacidades, cultivar alta calidad de relaciones, y saber concretar objetivos a su cargo, son llaves que abren puertas ante cambios y actores estratégicos. No es agradable simplificar ni describir el desempeño de las organizaciones como producto de meras transacciones; pero siendo pragmáticos, con poco que ofrecer en ellas ni siquiera seremos parte del juego.

¿De qué vale tener mucho dinero en medio del desierto deshabitado? Los recursos provenientes del pasado podrían ser obsoletos en el presente; en cambio los que tienen alto valor actual o futuro acrecientan el poder para decidir o influir. Si un jefe recurre al autoritarismo es porque percibe que ya gastó sus otros recursos, incluyendo la credibilidad y la legitimidad para decidir con el apoyo de sus colaboradores.

¿Cómo evalúa usted su propia robustez política en su organización? ¿Qué nuevos recursos necesita desarrollar para ser un buen protagonista y no una víctima en la política interna?

german.retana@incae.edu

-Disfrute de la  entrega número 63 de  “Trabajo en equipo”:

¿Qué parte no entendiste?

“Con el mayor respeto y pensando en el mejor beneficio para usted y nuestro equipo, le insto modificar esta sola actitud, solo ésa”. ¿Qué cree que sus compañeros le solicitarían a usted? Es sorprendente, pero muchas cosas mejorarían en las organizaciones si quien las dirige o sus miembros, cambiaran una actitud que realmente molesta a todos, y que obstaculiza elevar el desempeño, o bien, disfrutar de un ambiente de trabajo estimulante.

Eso es frustrante, pues no se trata de algo imposible sino de la toma de conciencia de lo poco que se debe cambiar, si tan solo existiera la humildad de reconocerlo. Un líder puede tener muchas virtudes y hacer grandes cosas, pero si incurre en algo relevante que afecta al resto, le convendría reflexionar y asumir una nueva actitud. Veamos ejemplos que irritan a un equipo: indiscreción en manejo de información confidencial de colegas o empresa, exceso de protagonismo cuando los méritos son colectivos, irrealismo, emisión de juicios de valor, cambios frecuentes e injustificados en rumbos o programación de actividades, autoritarismo inesperado bajo presión, conductas que contradicen valores del equipo, sordera voluntaria, favoritismos, ausencia en momentos claves y usted puede agregar otras conductas que le molestan. En pocas palabras, son contradicciones entre lo que se predica y lo que se hace, entre las normas pactadas y las acciones visibles.

No se busca que cada persona sea perfecta o inequívoca, eso es inalcanzable. Sin embargo, seamos objetivos, se trata de actitudes que es factible modificar si se decide hacerlo. Lo peor que suele suceder es que la persona ya se haya comprometido a no incurrir en ellas, y reincide. Es entonces cuando sus colegas parecen preguntarle:

“¿Qué te pasa? ¿Qué fue lo que no entendiste de lo que acordamos?”

Sería muy productivo si después de leer esta columna usted preguntara a cada miembro de su equipo lo siguiente: ¿Qué es algo, una sola actitud, que si yo la cambiara, a todos nosotros nos iría aún mejor? ¡Atrévase! Usted será quien más se beneficie. Es más, inicie el ejercicio en su propia familia, ¿qué le parece?

Si usted aplica esta sugerencia sucesivamente con varias personas, notará que las recomendaciones constructivas comenzarán a coincidir. Entonces solo necesitará su sentido común más una dosis de sensatez, para darle a su equipo la gigante satisfacción de un pequeño cambio en su persona, que será de alto impacto para sus miembros.

Ahora imagine que este ejercicio abarcara a cada uno de los miembros del equipo. ¿Cómo se verá el mismo cuando todos hayan mejorado radicalmente en una sola pero importante actitud? ¿Verdad que vale la pena intentarlo? De lo contrario, alguien podría preguntarle a usted… ¿qué parte es la que no entendió?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 62 de  “Trabajo en equipo”:

España: La trilogía del campeón.

La tarea del líder es crear un ambiente propicio para el esfuerzo supremo. Un clima que reúna la voluntad de los miembros del equipo para apostar por un mismo objetivo.

Cuánto más elevado es ese objetivo, más se satisfacen las motivaciones individuales, que suelen  ser diferentes entre sí. Así resume Pepu Hernández su papel como seleccionador de baloncesto de España, campeona del mundo en el 2006.

Ese ambiente nace -dice Pepu- a partir de tres pilares: La confianza, el respeto y la solidaridad. Si el primer pilar está presente, los problemas pequeños permanecen pequeños porque son confrontados sin retraso. Nada bueno crece en un clima de miedo, recelo o aversión al riesgo de discrepar. “Hay que crecer hasta el último día y crear, desde el origen, condiciones parecidas a las del porvenir”, indica el exitoso entrenador; y agrega que los miembros del equipo deben establecer y fortalecer sus propias normas de conducta, pues así sabrán que se confía en ellos y las cumplirán rigurosamente.

La confianza tiene como retorno más confianza. Quienes la reciben se sienten valorados y comprometidos a ser leales al equipo y al líder. Esa lealtad admite incluso la discrepancia con el “jefe”, pues es un modo de prevenirle ante errores que puede cometer. Un entorno de confianza estimula la improvisación, la creatividad y la pasión por mejorar. Con ella se descartan órdenes inagotables, disciplina asfixiante y estilos autoritarios de gestión.

El respeto, segundo pilar, se refiere a la valoración del papel de cada miembro. Cuando una persona se siente apreciada, estará más propensa al impulso sobrehumano que a veces es preciso para ganar. Eso mismo sucede si la consideración integral a la persona está por encima de la función que desempeña. Los buenos síntomas del respeto son el diálogo en lugar de la imposición, el convencer más que el vencer, el servir en vez del ser servido. El respeto agrega humildad al trabajo fuerte y juntos conllevan al éxito, señala el autor Jim Coolins.

Según Pepu, cuando la confianza y el respeto se unieron en la Selección de España, la solidaridad, tercer pilar, se abrió paso para crear una fraternidad sincera y exigente que se constituyó en una sólida muralla. Allí se estrellaban los prejuicios, las divisiones internas y todo lo que no sumara al gran propósito.

El equipo se convirtió en un refugio de sincera amistad. La solidaridad disolvió problemas, permitió el humor, incrementó la camaradería y enalteció el compromiso de todos con la meta.

“Aquí nada afecta al grupo y nadie es imprescindible”, rezaba uno de las premisas del equipo de Pepu, que hizo historia.

Él éxito, según Pepu, depende un 20% del poder o capacidad, un 30% del saber o habilidad y un 50% del querer o del compromiso. ¿Sucede lo mismo en su organización?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 61 de  “Trabajo en equipo”:

¡Cambias o te cambian!

 
“El futuro tiene muchos nombres: para el débil es lo inalcanzable, para el miedoso lo desconocido y para el valiente la oportunidad”. Así nos reta el poeta Víctor Hugo a pensar en nuestra actitud ante el cambio. ¿En cuál de las siguientes categorías de reacción a las transformaciones se ubica usted?

“¡Yo coordino!” Diversos especialistas consideran que un 3% de los miembros de las organizaciones dan un paso al frente y asumen la responsabilidad del liderazgo de un proceso de cambio. Son proactivos y aceptan riesgos, pues saben que lo que cuenta es intentar triunfar sobre los obstáculos y aprovechar las buenas oportunidades para que su equipo sea mejor. Con gran voluntad guían al equipo en la travesía de las transformaciones.

“¡Yo ayudo en todo, pero no me pidan que coordine!” Aquí encontramos a un 13% de los miembros de las organizaciones. Están totalmente matriculados con los cambios, pueden hacer todas las tareas necesarias, incluyendo las desagradables. Eso sí, no aceptan ejercer la coordinación pero están dispuestos a hacer lo demás para alcanzar el éxito. Constituyen el equipo de apoyo inmediato e incondicional de los líderes del cambio.

“¡Tiéntenme, convénzanme!” Un 34% de las personas dudan del valor de involucrarse en el cambio; pero son propensas a escuchar argumentos. Si perciben que la motivación externa o la recompensa es buena, terminarán matriculándose en el proceso. Para el escritor Michael Levine, quienes dudan de hacer planes es porque también dudan de su capacidad para cumplirlos. Los “convencibles” están esperando buenos argumentos para confiar en sus talentos, en la conveniencia del cambio y así lanzarse en pos de las transformaciones.

“¡Me lo tienen que demostrar!” Al anterior 50% se suma ahora otro 34% de personas incrédulas, escépticas y que niegan las bondades de los beneficios de cambiar. Su resistencia se debe a que temen más ser conquistados por el cambio que conquistar el futuro; por eso exigen que les prueben que éste vale la pena y que podrán seguir disfrutando de seguridad y vigencia. Este grupo es terreno fértil para líderes que alumbren el camino, inspiren rumbos y sean ejemplo de que es factible ser y estar mejor.

Finalmente, argumentan los investigadores del cambio, existe un 16% de los miembros de las organizaciones que dicen  “¡Yo no cambio, ni me hablen de eso!” Se les conoce, peyorativamente, como “lagartos enyesados o dinosaurios”. Se oponen a cambiar y terminan siendo cambiados. Al negarse a salir de su zona de comodidad, terminan engrosando la lista de ex compañeros del restante 84% que, en una u otra forma se matriculó en la tarea de la transformación.

Seleccione: ¿Es usted protagonista o víctima de los cambios en su equipo?     

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

-Disfrute de la  entrega número 60 de  “Trabajo en equipo”:

La organización bipolar

¿Quién de nosotros no experimenta cambios súbitos de estados de humor y de conductas contradictorias entre sí? El problema surge cuando esa inestabilidad es severa, frecuente y varía entre extremos que complican relaciones, ambiente de trabajo y confianza entre personas. Eso mismo sucede en las organizaciones “bipolares”.

Al igual que las personas, las empresas pueden presentar rasgos de bipolaridad. Es decir, pasar súbitamente de comportamientos de “manía” a los “depresivos” o viceversa. Una organización con episodios maníacos, frenéticos o delirantes, exhibe una desbordante energía, piensa que puede lograr todo y es muy exigente consigo misma. Hasta allí no hay problema; pero también se cree poderosa e inequívoca al extremo de volverse extravagante, irritable, carente de comprensión sobre sus limitaciones o el entorno, y padecer una peligrosa negación de la realidad que le advierte que está en problemas.

La exagerada percepción de grandeza, capacidad y poder durante los períodos de manía, conlleva alguna agresividad contra quienes indiquen que algo anda mal. El desenfoque, desconcentración o dispersión de los esfuerzos causa desconcierto a sus clientes. Las caprichosas decisiones que se toman en momentos así, pueden implicar gastos y riesgos irracionales que luego tomará recursos y tiempo solventar.

En el otro extremo, cuando la organización vira hacia sus momentos depresivos, evidencia estos síntomas: súbita inactividad, pérdida de pasión por el valor de su misión, decaimiento de interés por la innovación, manifestaciones de agotamiento mental y dificultad para tomar decisiones. Así, la energía disminuye, los compromisos se incumplen y la evasión de  la  responsabilidad por actuar le conduce a declararse víctima del entorno o competencia externa, pero no de su incompetencia interna. Incluso, ocurre un ensimismamiento o ambiente cerrado a influencias externas, agravando su divorcio con la realidad.

Además de los episodios de manía y depresivos, las organizaciones pueden padecer de los mixtos, en los cuales los síntomas de los dos primeros, alegría y tristeza, por ejemplo, se presentan simultáneamente.

El origen de la bipolaridad en el ser humano es una inestabilidad en la transmisión de impulsos nerviosos en el cerebro, un desequilibro de los neurosistemas. En modo similar, en el alto mando o “cerebro” de una organización puede presentarse una exagerada inestabilidad, conflictos extremos entre líderes y cambios repentinos en su humor. Los equipos se parecen a quienes los dirigen, por lo que el compromiso de prevenir la bipolaridad debe ser compartido por los líderes de equipos, verificando periódicamente la salud de sus relaciones y conductas mutuas.

German.retana@incae.edu

-Disfrute de la  entrega número 59 de  “Trabajo en equipo”:

¿Es ésta tu mejor versión?

Un equipo de alto desempeño, en los negocios o en el deporte, procura alcanzar resultados extraordinarios, crecientes y sostenibles. Para lograrlo, cada uno de sus miembros tiene la responsabilidad de hacer las cosas al máximo nivel de su capacidad, ¿quiénes lo logran?

La autocrítica es un comportamiento inteligente que caracteriza a los que, honesta y frecuentemente, se cuestionan: ¿Soy en este momento la mejor versión de mí mismo? ¿Qué podría estar haciendo con mayor calidad? La constancia de este cuestionamiento previene la adicción al conformismo y la complacencia con el aplauso de los demás. La disciplina del autoanálisis conduce al compromiso y la exigencia con un rendimiento superior.

La sensación más tranquilizante de los autocríticos es saberse coherentes. Los líderes más creíbles en las organizaciones son los que, en verdad, integran sus decisiones y conductas con su discurso. Así actúan los jugadores líderes que en el camerino abogan por entregarse al equipo, y en la cancha renuncian a la gloria personal, poniendo todo su talento al servicio de sus compañeros. También son así los miembros líderes de las organizaciones que anteponen la visión, objetivos y valores de éstas por encima de sus caprichos e intereses individuales. Cuando la mejor versión de los integrantes del equipo está alineada con las máximas aspiraciones colectivas, el alcance de las metas se acerca.

A la autocrítica y la coherencia le siguen el aprendizaje y la innovación. Las personas inteligentes no son las que tienen respuestas para todo, sino las que convierten las preguntas en un modo de vida. Siempre están indagando sobre nuevos temas, cuestionan lo existente, investigan y se apasionan por acumular lecciones. Equipos así están compuestos por miembros inquietos que innovan métodos de trabajo, conversan asertivamente sobre cómo están y cómo desean estar. Las empresas que quieren presentar a los clientes la mejor versión de sí mismas incorporan la creatividad a su “ADN cultural” y son capaces de reinventarse para sorprenderlos positivamente.

Analice individuos, equipos deportivos y organizaciones con problemas internos, resultados erráticos, incertidumbre sobre su futuro, inestabilidad conductual o estancamiento. Posiblemente concluya que algo está provocando que lo mejor que poseen no esté saliendo a flote, que algo les impide explotar sus muchos talentos, o que alguien con poder no está siendo la mejor persona que es capaz y obstaculiza así al resto del equipo.

Si individual y colectivamente podemos ser y estar mejor, ¿por qué a veces no lo logramos? Es posible que no estemos siendo estrictos para convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos al servicio del equipo. ¿Lo es usted?

German.retana@incae.edu

 

-Disfrute de la  entrega número 58 de  “Trabajo en equipo”:

El trípode de la motivación.

 
Cada vez es más complejo comprender qué mueve a las personas a hacer lo que hacen. No obstante, numerosos estudios demuestran que buscar un premio externo o evitar el castigo, ceden su importancia ante el disfrute íntimo de procurar un propósito superior, sentirse dueño de la forma de hacerlo y elevar la capacidad personal.

El experto en motivación, Daniel Pink señala que las organizaciones que mejor superan las crisis globales son las que privilegian su razón de ser, por encima de sus beneficios temporales. En ellas, agrega, sus miembros de esas organizaciones sustentan su motivación más intensa en un trípode conformado por la autonomía, el dominio y el propósito.

El empoderamiento (“empowerment”) es esencial para que los miembros del equipo se perciban a sí mismos dueños de la tarea que realizan y responsables sobre la forma y eficiencia para concretarla. La posibilidad de definir aspectos de sus desempeño y relaciones, sin la preponderancia del “jefe” incrementa el sentido de responsabilidad. La creatividad, la proactividad y el esfuerzo extra están aún más presentes en un ambiente de trabajo en el que se comprende que la autonomía induce al compromiso mientras que el control conduce a la obediencia, tal como Pink indica. ¿Hacia cuál de esas direcciones se siente usted orientado en su empresa?

Hay algunas personas que se atrincheran o estancan en lo que ya saben hacer y dejan de progresar. Se acomodan en su zona de confort y se constituyen en frenos del desarrollo de sus equipos; en especial si detentan posiciones de jefatura. La mayoría, en cambio, aspira a crecer en capacidades, a disfrutar el reto de aprender, perfeccionar y dominar sus talentos. La motivación de saberse capaces de elevar la maestría en conocimientos y habilidades, provoca una profunda satisfacción interior en las personas que cuentan con la autonomía y determinación para hacerlo. ¿Es éste su caso en su organización?

Entre más elevadas sean las razones para usar la autonomía y dominar capacidades incrementales, más superables serán las adversidades. La claridad de un propósito superior, que esté por encima de reconocimientos o expectativas materiales, es el máximo detonante del alma de un equipo. La presencia de esa elevada finalidad, la convicción racional de su necesidad y el alineamiento emocional de los miembros con ella, son plataformas de lanzamiento mucho más poderosas de motivación que el temor al fracaso o los incentivos pasajeros. ¿Cuál es su gran propósito personal? ¿Y el de su equipo?

Si los miembros de los equipos revitalizaran constantemente el legado que realmente desean construir y heredar, dejarían de actuar en pequeño para concentrarse en hacerlo tan en grande como su sueño.   

German.retana@incae.edu

 

-Disfrute de la  entrega número 57 de  “Trabajo en equipo”:

La intolerable tolerancia

“No hay nada más raro en el mundo que una persona a la que siempre podamos tolerar”. Así se refiere el poeta Giácomo Leopardi sobre una de las condiciones vitales para crear equipos sólidos y relaciones constructivas. En la tolerancia está una semilla para el desarrollo del liderazgo y la efectividad organizacional.

Nos apoyaremos en cuatro premisas expresadas por Mahatma Gandhi, para valorar el enorme impacto de esta virtud en el desafío de construir verdaderos equipos. Primera: “Puesto que yo soy imperfecto y necesito la tolerancia de los demás, también he de tolerar los defectos del mundo hasta que pueda encontrar el secreto que me permita ponerles remedio”. Es bien molesto que un miembro del equipo requiera a los otros lo que él mismo no está aportando. Lamentablemente, hay personas en posiciones de poder que tratan de ocultar esa contradicción con actitudes autoritarias que no dejan espacios para recibir retroalimentación al respecto.

La segunda premisa es que la violencia es el miedo a los ideales de los demás. Un jefe o miembro intransigente y falto de humildad, erradica el debate de ideas frente a frente para evadir el riesgo de reconocer que no detenta el monopolio de la verdad. Oprimir y minimizar a los demás, es apenas una postergación del triste momento de caer o de ser derribado del falso pedestal de inequívoco. La sensación de que al final los otros podrían tener razón es molesta y difícil de digerir, nos recuerda Gandhi.

La tercera premisa es aun más contundente: “Ojo por ojo y todo el mundo acabará ciego”. El irrespeto y la intolerancia mutua tienen un destino: el fracaso del equipo o la ruptura de relaciones interpersonales. Esforzarse para que el otro termine más afectado que nosotros en un conflicto no nos exime de padecer amargura, frustración, ira, decepción, tristeza y pérdida de paz interior. Un ambiente de trabajo permeado por rechazos recíprocos es desgastante, aniquila la energía y desvirtúa la razón de ser del equipo.

La intolerancia es válida cuando se defienden valores, dignidad personal y principios. Para Gandhi, “lo lamentable de las cosas malas que hace la gente mala es el silencio de la gente buena”. Conforme a esta cuarta premisa, si un equipo posee un pacto explícito de esos principios y una férrea disciplina para vivirlos, es fácil imaginar la gran altura de su techo de crecimiento. En él no se confunde la tolerancia con la indiferencia, pues los miembros son proactivos y críticos severos para proteger la identidad ganadora de su equipo.

 Los nocivos “intolerantes de la tolerancia” podrían experimentar pasarse de bando, al menos por unos días, para constatar el aprecio de sus colegas porsu contribución para elevar la mística, la cohesión y la productividad del equipo.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 56 de  “Trabajo en equipo”:

¡Más allá de la pertenencia!

“Siento orgullo, soy la organización, no simplemente parte de ella, mi conexión es mayor que la exigida, mi energía crece con los retos, hasta siento pena por quienes ven el trabajo como carga u obligación, porque para mí esto es recreación y placer, así explico mi alto desempeño”. Alcanzar este grado de adhesión emocional pasa por tres etapas: pertenencia, compromiso y “engagement”.

Pertenecer es la gran base y se logra cuando la persona tiene un papel definido en el equipo y es apreciada por todos como miembro del mismo. El valor y alcances de sus funciones, el poder de acción, la participación y las relaciones son fluidas. Eso sí, basta con que un miembro se perciba excluido y pasará de estar alineado a alienado. Muchos problemas organizacionales nacen cuando “todos son iguales pero unos más iguales que otros”, o sea, la aplicación de reglas es disímil pese a la promesa de igualdad o equidad. El déficit de sentido de pertenencia origina el rechazo de los excluidos hacia los que excluyen, el freno irracional a nuevas ideas y los síntomas de un mal ambiente laboral: rotación, relaciones afectadas, irrespeto, choques constantes entre individuos o subgrupos e inestabilidad en calidad de servicio y resultados.

La pertenencia es una necesidad humana, tanto a nivel formal como informal. En ocasiones alguien es aceptado en las reuniones de trabajo pero no invitado a las “celebraciones” después del horario laboral, lo que genera recelos, distancias emocionales y hasta resentimientos. En cambio, si las personas en verdad pertenecen al equipo, serán proactivas, discutirán ideas, evitarán la armonía cosmética, reducirán sus dudas mutuas y se comprometerán con las decisiones colectivas pese a desacuerdos. Creer en el rumbo, tener metas claras, saberse miembro legítimo y tolerar incluso diferencias de criterio respecto al camino decidido, son manifestaciones de la transición de la pertenencia al compromiso.

Finalmente, llega la etapa suprema: el  “engagement”. Todavía se carece de una traducción precisa para este término, pero tiene  que ver con un estado anímico energizante, positivo, entusiasta y placentero de entregarse o “ligarse” al equipo. En este nivel, las personas normales hacen esfuerzos extraordinarios, la conexión mental y emocional es desbordante, ellas se sienten implicadas, se apropian de los objetivos, van más lejos de su deber, se sienten realizadas a plenitud, están absortas en lo que hacen, y exhiben un vigor a prueba de pereza o aburrimiento. Esta pasión (casi sana locura) o “amarre” les permite aprender, criticarse para mejorar, rendir al máximo, divertirse “trabajando” y dejar el “stress” para quienes apenas se sienten pertenecientes y algo comprometidos.

¿En cuál de los tres niveles está usted en su organización?       

 

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 55 de  “Trabajo en equipo”:

Desmitifiquemos el liderazgo

Le invito a hacer este ejercicio: Borre o tache de este texto las cualidades que se atribuyen a un buen líder y que considere no poseer usted. Luego analice cuánto texto sobrevivió a su autoevaluación. No se preocupe por la extensión del mismo.

Las personas líderes son visionarias, siempre tienen una propuesta sobre el rumbo a seguir. Carecen de dudas y son seguras al tomar decisiones sobre el futuro. Son apasionadas por esta visión y saben inspirar a otros a seguirles. Su carisma hace que otros desamarren temores. Evidencian especial capacidad para comunicar y convencer sobre sus ideas. Rara vez se equivocan, lo que les convierte en confiables y seguras.

La habilidad para aglutinar la voluntad de otras personas es un sello inequívoco de su liderazgo. Se relacionan con facilidad, toman la iniciativa para proponer acciones, incluyen a los miembros del equipo en sus proyectos y disfrutan estar a cargo de casi toda la responsabilidad. Empoderan a sus colaboradores manteniendo relaciones basadas en la exigencia por resultados, el respeto y la humildad para servir; por eso gozan del afecto de otros en la organización.

Parecen estar bien conectadas con su equipo, involucradas en las tareas, valorando explícitamente los aportes de sus miembros.

Una persona líder es guía, ofrece justa retroalimentación, es asertiva al hablar, receptiva al consejo ajeno incluyendo el que proviene de quienes no son sus amigos ni seguidores. Acepta sus errores, pide disculpas; su actitud reflexiva le facilita aprender de la experiencia y está atenta para felicitar, agradecer y reconocer méritos de otros. Denota inteligencia emocional para conocerse a sí misma y tener empatía hacia sus semejantes. Su buen sentido del humor anuncia su paz interna y su sensibilidad por lo relevante.

A estas cualidades enunciadas suman la audacia, la firmeza de carácter, una adecuada autoestima, un contagioso entusiasmo y un compromiso no negociable por los resultados. Su disciplina y equilibrio integral son envidiables.

La generosidad le lleva a dar créditos a los demás por los logros. Su extraordinaria memoria le permite conocer a fondo detalles de las personas y situaciones. Con su carisma, puntualidad y eficiencia para ejecutar, lleva a su equipo más allá de los límites, al alto desempeño.

¿Cómo le fue en esta evaluación? Si no borró nada, revise la palabra humildad en el tercer párrafo. Si borró mucho, le damos la bienvenida al mundo del liderazgo, al de seres humanos normales, como usted, con virtudes y carencias, pero que saben ofrecer a su equipo lo que éste necesita en el momento oportuno y en la forma correcta.

¿Conoce a alguien que satisfaga todos los requisitos que tanto se divulgan sobre líderes ideales?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

-Disfrute de la  entrega número 54 de  “Trabajo en equipo”:

¿Otra vez lo mismo?

“Si queremos ver lo que no hemos visto, tendremos que hacer lo que no hemos hecho”. Este popular refrán reta a las organizaciones que se estancan o repiten historias de fracasos a romper sus círculos viciosos. La inteligencia debe abrirse paso para dilucidar lo que hace falta para reorientar una secuencia de decisiones que, a todas luces, han sido equivocadas.

El verdadero “proceso” de desarrollo de un equipo empieza en el modo de pensar y actuar de quienes marcan su rumbo. Aprender de los aciertos y errores evidencia sensatez, madurez y compromiso con las metas por encima de los propósitos personales.

Ese aprendizaje implica devolver la cinta de lo vivido para evaluar experiencias, apreciar los buenos pasos y obtener lecciones de los desaciertos. Todas las historias tienen su origen, y las malas deben ser analizadas en detalle despojándose de vanidades, cortinas de humo y paradigmas mentales. “No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento que usamos cuando los creamos,” señala Albert Einstein.

Quienes han tomado las decisiones que no han conducido a lo esperado, deben ser los más interesados en rectificar y lo lograrán si poseen grandeza de pensamiento, humildad, desprendimiento y si dejan de buscar sólo en otros las razones de las crisis. Esto parece sencillo; pero se necesita visión, amplitud de criterio, discernimiento para evaluar a fondo lo ocurrido y buscar otras soluciones aparte de nombrar a alguien más que se haga cargo del liderazgo para esperar resultados diferentes.

Se progresa si al menos se responden preguntas como las siguientes y se trabaja al respecto: ¿Qué pasaba cuando las cosas iban bien? ¿Qué decisiones o actitudes provocaron el descarrilamiento del equipo? ¿Qué debió haberse hecho diferente?

¿En verdad se escuchó a todos los actores, o prevaleció la “verdad” de alguien sin conocer con apertura la de los otros? “¡Triste época la nuestra! Es más fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”, insiste Einstein, para advertirnos sobre la disputa entre egos que evita un real crecimiento.

Es difícil llegar lejos si no todos los protagonistas están mirando en la misma dirección, compartiendo un compromiso superior al interés individual. No hay mejor receta que el diálogo constante, el respeto, la confianza, el sumar a quienes se necesite, y el exigirse mutuamente comportamientos que llevarán el equipo al éxito.

Así, desde la alta dirigencia se debe pregonar con el ejemplo la transformación que se desea ver.

Finalmente, como sentencia Einstein: “Locura es hacer una y otra vez lo mismo y esperar resultados diferentes”. Entonces: ¿Quién y qué debe cambiar en su organización para que todo mejore?

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 53 de  “Trabajo en equipo”:

¡Los líderes silenciosos…!

¿Por qué cada día escuchamos menos historias de “héroes” famosos por ser mesías salvadores de sus organizaciones? ¿Estarán desapareciendo? ¡No! Lo que ocurre es que estamos en una época en la que se comprende que la clave está en facilitar que surjan muchos otros líderes que desarrollen una labor silenciosa en todos los niveles de las empresas, sin personalizar el éxito. Incluso los “héroes” promueven ahora nuevos líderes.

No se escriben muchos libros ni se hacen documentales sobre estos líderes silenciosos, pero están en todas partes aunque parezcan invisibles. Se ubican en pequeñas trincheras,  facilitan que los sueños se conviertan en realidad, sin atribuirse la paternidad de los logros. Lo relevante no es cuántas personas dirigen, sino la función que cumplen junto a sus equipos -no adelante- motivando y facilitando alcanzar participativamente los resultados.

La complejidad del cambio, del quehacer diario y de los retos en un entorno impredecible, induce la formación de redes de líderes que aglutinen voluntades hacia una visión, que faciliten desplegar los talentos latentes en cada persona y que compartan con el equipo la responsabilidad de vivir los valores y procurar las metas. La tolerancia a la diversidad y al sano conflicto son pilares de estos silenciosos que lanzan hacia arriba a su equipo cada vez que algo sale bien.

Si en el pasado se enviaba al estrellato de la fama a líderes que disolvían o resolvían problemas, hoy se valora más a los emprendedores, a los proactivos y precursores. La gente se ha ido cansando de discursos sobre problemas y debilidades, ahora prefiere escuchar de las fortalezas y de lo posible para ilusionarse con un futuro mejor. Van quedando atrás las historias de los super líderes que se encargaban de decidir todo y aparecen los relatos de hombres y mujeres comunes que inspiran a sus propios compañeros de trabajo.

Dejamos de ver líderes únicos que definían el rumbo, para darle paso a los que ejercen influencia con sencillez y en pequeña escala. Éstos poseen dudas, contradicciones, paradojas y ambigüedades, pero las comparten con humildad con su propio equipo y agradecer con honestidad la ayuda para encontrar el camino. Ya no se trata de quiénes tienen el monopolio del poder para aportar la visión sino de promover un espíritu común en el que todos su sumen a la tarea.

Vivimos entonces la época de la multiplicación del liderazgo, de abandonar la dependencia de esos “héroes” que cambiaron organizaciones y que ahora ceden su sitio a personas que están escribiendo una nueva historia en los paradigmas del liderazgo. De repente usted encuentra uno de ellos o ellas en su espejo; otros pueden estar muy cerca suyo, expréseles su complacencia por su inspiración y por lograr tanto con su trabajo silencioso.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 52 de  “Trabajo en equipo”:

¿Buen jefe o jefe bueno?

“Mi jefe es excelente, me trata bien, comprende mis razones para no lograr ciertos resultados y la verdad es que me tolera como soy, por lo que trabajo a gusto en la empresa”. ¿Cree usted que lo anterior lo dice alguien que tiene un buen jefe o un jefe bueno?

No se trata de un juego de palabras, sino de una diferencia de fondo. Al jefe bueno los miembros de la organización le estiman, le respetan y “le saben llegar” para recibir de él apoyo, tolerancia y cierto paternalismo. Su orientación a resultados está presente, aunque la calidez en las relaciones es su prioridad. Cumple satisfactoriamente sus responsabilidades básicas y es apreciado por sus colaboradores debido a su comprensión, flexibilidad y complacencia de los deseos del equipo.

El buen jefe, en cambio, es esencialmente apasionado con la rigurosa disciplina para alcanzar los resultados convenidos y, al mismo tiempo, es exigente consigo mismo y con los demás para desempeñarse a alto nivel y en un agradable ambiente de trabajo. Se comporta con mucho respeto hacia los colaboradores, es justo en sus decisiones, y siempre presenta nuevos retos que evitan al equipo ingresar en la “zona de confort”. Todos le conocen como una persona con quien es difícil de trabajar, si no se está acostumbrado a un ritmo intenso, de calidad en resultados y estrictos comportamientos.

El jefe bueno suele ser un capacitador de su equipo, le ayuda a fortalecer sus conocimientos y a asimilar de forma adecuada nuevos enfoques, métodos y herramientas. Sabe adaptarse a las circunstancias de los subalternos y estimula un ambiente de trabajo que todos disfrutan. Si surgen problemas, él estará anuente a hacerse cargo de los mismos para resolverlos.

A diferencia del anterior, el buen jefe, posee una visión desafiante del equipo y más que la adquisición de conocimientos, pretende que el mismo amplíe su sabiduría. Sabe que las personas siempre pasan por momentos difíciles, soportan incomodidades y enfrentan crisis para madurar, fortalecer su discernimiento y ser más independientes en la toma de decisiones. Su propósito es que los miembros se atrevan a asumir responsabilidades y compromisos. Es un mentor; a veces se queda algo corto en su “estilo” poco “bonachón”, pero sus colaboradores dicen: “¡Cómo me enseña, qué retador es trabajar con él, me siento bien desempeñándome a este nivel con su guía y motivación!”

No existe una línea que divida en forma estricta a ambos tipos de jefe, son más bien tendencias hacia cada enfoque. ¿Por cuál se inclina más usted o su jefe? ¿Qué impacto tiene eso en la orientación a resultados, ambiente de trabajo y desarrollo personal? ¿Con cuál de los dos se sentiría más a gusto disfrutando un encuentro veinte años después de haberles tenido como sus jefes?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)   

-Disfrute de la  entrega número 51 de  “Trabajo en equipo”:

¡Trata tu trato!

No importa cuánto talento posea ni qué posición ostente en la organización; al final lo que más causa satisfacción en otros al trabajar con usted es el buen trato que reciben. Todo se reduce a esa conducta que habla de los valores que la rigen. Desdichadamente, hay líderes que dejan de serlo porque carecen del trato mínimo aceptable hacia los demás; de igual forma, hay equipos que nunca logran coronarse con éxito porque adolecen de relaciones internas idóneas, consecuencia de la incapacidad de sus miembros para tratarse con sanos principios.

El trato a los demás evidencia el concepto que se tiene de sí mismo y la paz mental que se disfruta. Quienes siempre tienen una expresión verbal cordial, apropiada, proactiva y constructiva, posiblemente gozan de una autoestima equilibrada y de una serenidad a prueba de provocaciones externas. Esta fortaleza emocional se ha labrado con experiencias de vida que les demostraron que no son más ni menos que otras personas, por lo tanto, el respeto, el servicio y la humildad son sellos indelebles en sus relaciones interpersonales.

Gritar, insultar, imponer, mofarse, o evadir la madura confrontación de ideas, son evidencias de que su gestor padece situaciones que le afectan su inteligencia emocional. ¿Quién disfruta trabajar al lado de alguien así? Lo peor es que al percibir el rechazo de colegas o colaboradores ecuánimes, los “descontrolados” tienden a agravar sus relaciones al volverse aun más agresivos, impredecibles, manipuladores y soberbios.

Es como si no tuvieran conciencia de que al actuar así se mueven en aguas pantanosas y terminarán hundiéndose en la indiferencia hacia ellos y, consecuentemente, en la soledad.

Los miembros de un equipo podrían pactar hacer un alto en el camino cada seis meses para expresarse asertivamente cómo perciben el trato mutuo, qué funciona y qué no en sus relaciones, cómo rectificarán desajustes y cuáles serán los mecanismos para corregir desviaciones sobre su trato. Lo que no se mide se deteriora; en un equipo de alto rendimiento existe pasión por la medición y esto puede aplicarse para evaluar la calidad del trato que cada miembro brinda a sus colegas.

“Quien tiene buen trato para todos, es grato,” dice el popular refrán. Ahora bien, la paradoja es que la persona que exhibe un pésimo trato hacia los demás rara vez lo reconoce, con lo cual se condena a afectar paulatinamente sus relaciones hasta llegar a ser insoportable para sí misma. ¿Por qué no emprender un cambio profundo? ¿Por qué no aceptar que se tiene un problema y acudir a la ayuda profesional en este campo si fuera necesario?

Tratar nuestro trato para mejorarlo, puede ser una de las decisiones más inteligentes para gozar de una mejor calidad de vida, pues al fin y al cabo ésta depende de la calidad de relaciones.

Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 50 de  “Trabajo en equipo”:

¿Qué te motiva?

Los comportamientos visibles en la cancha evidencian la magnitud de la motivación de los deportistas por alcanzar la victoria. Eso mismo se aplica a la actitud de los miembros de una empresa. Cada uno es diferente; aun cuando en el equipo se compartan valores, metas y estímulos. Esto plantea el reto de generar altos niveles de motivación en ambientes heterogéneos por la formación, el origen, la experiencia y las expectativas de quienes conforman un equipo de trabajo.

Los atletas tienen dos fuentes de motivación: una interna y otra externa. La primera ocurre cuando el jugador tiene la convicción de llegar a ser el  mejor, rendir al máximo de su capacidad y luchar incansablemente por superarse a sí mismo en todos los campos; por eso exhibe una férrea disciplina y toma las victorias y derrotas con seriedad, pues de ellas rescata lecciones y sigue adelante. Equipos integrados por personas así no pierden tiempo señalando héroes por un triunfo ni culpables por las adversidades, ante las cuales sienten tristeza, pero no vergüenza. Esta motivación interna se origina en lo profundo del alma del triunfador que posee alta autoestima, cree en su talento y en el de su equipo.

La motivación externa proviene, en cambio, de incentivos como dinero, bienes materiales, reconocimiento de jefes, prestigio, visibilidad y privilegios. Quienes encuentran en estos factores la fuente principal para elevar su desempeño, se vuelven dependientes de estímulos provenientes del entorno. Si los gerentes, por ejemplo, no están atentos a brindar algún reconocimiento a estas personas, se arriesgan a que disminuyan sus motivos para entrar en acción.

Curiosamente, con el tiempo, con la elevación de resultados y la madurez, la importancia de los aspectos externos se reduce en atletas de alto rendimiento y en ejecutivos que encuentran un fuerte alineamiento entre sus valores y misión personal con la de su empresa. No es que renuncian a ser estimulados desde afuera, pero toman lo material como un “bono” complementario a su aplauso interior y a su pertenencia, constancia e impacto en la organización; los premios o reconocimientos dejan de constituirse en fuente primaria de motivación, siempre que los que reciban sean justos y equitativos. La motivación extrínseca y la intrínseca conforman un continuum y cada cual sabe en qué punto del mismo se ubica.

Lo anterior reitera la importancia del adecuado equilibrio entre el “ser” y el “tener”; es decir, entre las razones que brindan satisfacción íntima y los aspectos materiales que son medios y no fines. La motivación intrínseca es más duradera y por eso los equipos de trabajo necesitan nutrirla, disfrutarla y adoptar las actitudes que elevarán la altitud de sus sueños y éxitos. 

La motivación origina las actitudes. “Existe una pequeña diferencia entre las personas; pero esa pequeña diferencia hace una gran diferencia y ésta es la actitud. La gran diferencia es si la actitud es positiva o negativa” (W.C. Stone).

 
Germán Retana (German.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 49 de  “Trabajo en equipo”:

¡Llama a este número…!

“Hijo, estoy enferma, cuando yo falte, si tienes dudas sobre algo, llama a este número de teléfono que te entrego en este sobre cerrado. No lo abras hasta que yo parta. Haz exactamente lo que esa persona te sugiera, escúchale y sigue su consejo, así vivirás con tu conciencia tranquila. Es el ser que mejor te conoce”.

Pocos días después esta amorosa madre se despidió para siempre de Joaquín.  ¿De quién era el número?

¿A quién escuchar cuando algo anda mal o ante un dilema? Sin duda, hay personas que nos conocen profundamente y pueden guiarnos en decisiones delicadas. Sus palabras siempre nacerán del afecto, la sinceridad y la amistad inquebrantable. Pero el número de teléfono no era de alguna de esas personas.

Hay profesionales de altísimo nivel en consultoría, coaching, psicoterapia, psicología y otras disciplinas orientadas a apoyar a las personas en la solución de conflictos y en la toma de decisiones cruciales. Extrañamente, en el sobre tampoco estaba el número de uno de estos profesionales.

No faltan los que creen no necesitar llamar a alguien para solicitarle un consejo, sino que asumen lo que esa persona les recomendaría y lo hacen; para descubrir, en ocasiones, que ese camino no era el idóneo. Esas suposiciones pueden salir carísimas, aunque después los que proceden así se lamenten y se nieguen a asumir responsabilidad por las consecuencias.

Finalmente, se puede tener el número de teléfono de amigos a quienes les agrada ser consultados sobre una decisión a tomar y que solo se pondrá en acción si ellos dan el visto bueno final. Más no, en el sobre no estaba el nombre de un solo amigo de Joaquín. Su madre no deseaba verle dependiente de los demás ni buscando la aprobación constante de otros para definir su vida, sus valores ni su forma de triunfar.

¿De quién era ese número telefónico? ¿Quién conocía más y mejor a Joaquín? ¿Cómo era posible que su propia madre le aconsejara dejarse guiar por los principios y la conciencia de esa persona? Luego de la despedida final de su progenitora, en obediencia, Joaquín abrió el sobre y se impactó al ver su propio número telefónico anotado en el papel, desde entonces, se prometió conservar y mantener esa tradición con sus propios hijos.

Es absolutamente sabio solicitar y escuchar consejos, es de gente inteligente rodearse de quienes más saben de alguna materia, y es una manifestación de sana humildad pedir ayuda para resolver un problema íntimo.  Pero nada ni nadie debe sustituir la responsabilidad personal o de un equipo de decidir y de vivir con las consecuencias de esas decisiones. Cada cual es su mejor crítico, guía y conocedor de sí mismo.

¿Tiene usted su propio número de teléfono a mano?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 48 de  “Trabajo en equipo”:

¡Soberanía!

 
“Un hombre que no se alimenta de sus sueños, envejece pronto”, William Shakespeare. Todos poseemos principios, modos de pensar, emociones y hasta una ilusión por alcanzar, pues sin ella los esfuerzos cotidianos carecen de sentido. No obstante, conviene que nos cuestionemos periódicamente si, en verdad, estamos siendo soberanos en la selección de nuestros sueños, decisiones, acciones y estado mental.
Achacar a los demás el motivo de sentimientos negativos o depender fuertemente de factores externos para fijar nuestro ánimo, es reconocer que estamos claudicando al control propio. Renunciar a los ideales y sueños resulta muy oneroso, ante el arrepentimiento que se arrastrará el resto de la vida.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 
Las angustias provenientes del pasado y la ansiedad que nos visita desde el futuro, suelen unirse para complicarle la marcha a quienes no están suficientemente fuertes para defender  sus propósitos o principios.  En ocasiones no son otros, sino nosotros quienes atentamos contra nuestros sueños, de allí que Aristóteles afirmara: “los más valientes no son los que conquistan a sus enemigos sino los que alcanzan sus sueños al vencerse y conquistarse a sí mismos”.


Los soberanos de sus pensamientos reciben recompensas múltiples: ser artífices de su destino, cultivar la paz interior, y disfrutar la autonomía de perseguir anhelos en los que creen.

Sin soberanía un sueño puede tornarse en una indeseable fantasía. Por eso, aniquilar las sanas ambiciones de los demás y las propias en un equipo crea un drama que, a todas luces, obstaculiza su cohesión y efectividad. Mientras la política, las religiones, las posesiones y otras circunstancias desunen a las personas, un sueño compartido las aglutina con una pasión a veces más allá de lo razonable, siempre que ellas hayan sido protagonistas en su creación de dicho ideal.

Un equipo que se adueña de su destino y es firme al defenderlo, será difícil de vencer. En él las conductas individuales cobran más sentido, se piensa con altura, y se vuelven pequeños los que antes se llamaban problemas. Sus miembros trabajan al máximo nivel, disuelven o resuelven obstáculos, no anteponen excusas ni escatiman esfuerzos.
La soberanía de pensamientos y emociones estimula la creatividad, la innovación y la flexibilidad. No se trata de poner oídos sordos al buen consejo. Cuando la autoestima es sólida los insultos rebotan, el discernimiento es constructivo y el respeto mutuo es estricto.
Ser soberanos equivale a ser pilotos de nuestra propia vida para viajar con libertad, comodidad y sin excesos de equipaje mental hacia la realización de nuestros sueños. ¿Qué tan soberano es su equipo y cuánto aporta usted con su ejemplo personal de soberanía?
Germán Retana (german.retana@incae.edu)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

-Disfrute de la  entrega número 47 de  “Trabajo en equipo”:

El detalle de los detalles.

Ni siquiera la embarcación más poderosa podría sostenerse a flote con un agujero en su piso, por pequeño que fuera; tampoco la persona más dura de sentimientos se resiste a un minúsculo gesto de alguien que “le toca el alma”. La excelente calidad de servicios de una organización se basa en su habilidad para seducir a sus clientes con detalles, esas brevísimas o sencillas acciones que se graban para siempre en la mente de otros.

Así como una relación se puede derrumbar por la torpeza en el manejo de los detalles, otras crecen infinitamente por la pasión de concentrarse en lo micro para llegar a concretar lo macro.  Pensar en grande y actuar en pequeño marca la diferencia en la implementación exitosa de una visión. El enamoramiento o la desilusión también nacen en gestos que ocurren en instantes, pero que se suman para construir o aniquilar el interés por una persona o proyecto.

¿De qué vale una mente brillante en alguien que atropella relaciones? ¿De qué sirve un estratega excepcional en una empresa o equipo deportivo que no logra plasmar sus ideas en las conductas de sus miembros? La suma y combinación coherente de las “pequeñeces” conforman los logros más espectaculares; pero quien no piense en eso tendrá problemas gigantes para entender las razones de sus limitados resultados.

Si observamos los conflictos que impiden la fluidez de relaciones en una familia u organización, no es extraño que se deban a una sola actitud intransigente de alguien que no cede un ápice de su terquedad. Como dijo Claudiano: “¡Ay, cuántas grandes cosas se derrumban por motivos insignificantes!” En igual modo, son pequeños cambios de comportamiento los que flexibilizan tensiones y agilizan procesos hacia el alcance de los objetivos de un equipo.

Los detalles que conocemos de los demás son los que más valoramos de ellos. A veces juzgamos mal a otras personas debido a que no somos proactivos para comprender las vivencias que explican su buen, mal o cambiante estado de ánimo. Esa superficialidad conduce a relaciones efímeras, a sorpresas indeseadas y a  problemas reiterativos. En cambio, la intensidad en el conocimiento de los otros, lleva a la confianza, al continuo descubrimiento mutuo y a la prevención de desacuerdos improductivos en un equipo de trabajo. 

La pasión por alguien o algo, por la organización o un ideal, es la semilla de la minuciosidad en el pensamiento. Los sentimientos se expresan indirectamente, con detalles. Esto no se finge ni improvisa. La excusa de “no soy detallista” debe cambiarse por “no tengo suficiente interés”.

La pasión por los detalles acarrea una especie de sana locura por lograr, crear, complacer y gozar el reto de sorprendernos entre y a nosotros mismos. ¿Verdad que usted también la posee?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 46 de  “Trabajo en equipo”:

¡Hágase grande!

 
En un conocido video motivacional de origen hindú, un árbol caído cierra el paso a los vehículos. Unos adultos se resignan a no avanzar y otros discuten al respecto. Un niño que va para su escuela en un autobús observa la escena y, sin pensarlo dos veces, coloca su mochila en la calle y empuja con todas sus fuerzas el pesado árbol. Sin percatarse de la lluvia, de su pequeño tamaño, ni de su limitada fuerza, este niño termina inspirando a todos a sumarse a su esfuerzo y logran remover el obstáculo. ¿Por qué lo hizo?

 
Al hacer estas preguntas a un centenar de gerentes de trece países, escuchamos respuestas tales como: “Fue proactivo, no se quedó mirando”, “tenía el compromiso por llegar a su meta y no midió las barreras”, “no esperó que otros hicieran algo y asumió el liderazgo”, y “creyó en sí mismo”, entre otras. Luego de escuchar a sus colegas, un gerente dijo: “¡Simplemente ese niño se hizo más grande que el problema!”

Todos guardaron silencio al escuchar esta afirmación final. La reflexión es obvia: La percepción de la magnitud de los problemas es inversamente proporcional a la fuerza mental de quien los enfrenta. Un equipo “que se la cree”, como se dice en el fútbol, es difícil de derrotar; su actitud ganadora, su cohesión y el dominio de sus talentos, permite a sus miembros confiar ante los desafíos. En cambio, quienes al mirar los obstáculos temen y se paralizan, están anunciando que éstos son superiores a su potencial para superarlos.

¿De qué tamaño son los problemas que enfrentamos? ¿Será que ponemos más atención a las dimensiones de las adversidades que a nuestra capacidad para resolverlos? Incluso, no es extraño que, en ocasiones, un equipo de trabajo malgaste su tiempo y recursos entreteniéndose en situaciones de poca monta, en conflictos que, en verdad, no hacen sentido por irrelevantes. Sin embargo, esa es una forma de evadir la confrontación de retos superiores a su fuerza colectiva y de condenarse a sufrir la tensión que surge cuando la respuesta es inferior a las presiones externas.

Con tan solo analizar los cinco desafíos más serios de una organización se podría evaluar la estatura mental de quienes la dirigen. Mentes pequeñas problemas pequeños, mentes grandes problemas grandes, reza el dicho popular. Por esto conviene que periódicamente los dirigentes de las empresas y equipos resuman esos retos y los comparen con la capacidad que creen tener para superarlos. Si el resultado aritmético es desfavorable, es hora de ir al gimnasio de las actitudes y capacidades para desarrollar músculos y empezar a levantar rocas en lugar de piedras pequeñas.

Las mentes grandes dejarán pasar situaciones en las que no se deben gastar energías, pues se pierde el sentido de las prioridades. La madurez de un equipo o persona se demuestra también por las situaciones que deja de lado aun pudiendo confrontarlas.

 
¿Es más grande su equipo que los desafíos que enfrenta?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 45 de  “Trabajo en equipo”:

¡Dar no, darse!

“Toda relación es una relación de dar y recibir. El dar engendra el recibir, y el recibir engendra el dar”. Con esta expresión, Deepak Chopra nos ayuda a comprender la cooperación que origina el éxito de muchas organizaciones. Ahora bien, ¿qué camino tomar cuando pese a “dar”, las cosas no avanzan en la dirección o intensidad deseada?

 
Ante esa encrucijada, hay personas que dan con constancia pero que se frustran al ver que los resultados no compensan el esfuerzo. Así, enfrentan dos opciones: abandonar la causa o agregar al dar el darse. Es difícil ver grandes obras sin vincularlas a alguien que se entregó por completo a ellas. Incluso, no es extraño ver casos de personas que se dieron sin medida y que ni siquiera recibieron una simple expresión de agradecimiento. No obstante, disfrutan el aplauso más valioso, el propio, en silencio.

Si el compromiso supera el involucramiento y el darse al dar, jamás habrá tiempo para esperar reconocimientos, lamentar inconvenientes o para esperar la plenitud de condiciones o recursos. Quienes se dan por el equipo no reclaman a los que no lo hacen, pues eso les distrae de su marcha; prefieren seguir avanzando y confiar en que algunos, poco a poco, se sumarán a la tarea. Esto no significa que se eximen de padecer altibajos en su pasión por darse, pero son inteligentes y calibran sus temores, enojos y confianza en situaciones límite.

Dar recursos y conocimientos está bien; pero darse es entregar tiempo adicional, perseverar sin descanso, concentrar energías y  dejar el agotamiento “para otro día”. No confundamos a los que dan por compromiso con los que se comprometen y se dan. Los segundos son inclaudicables, apasionados y hasta un poco obsesivos al perseguir su sueño o el de su equipo. 

Paradójicamente, cuando se da algo esperando el aplauso, éste se aleja; cuando el obtener la medalla está por encima de los valores o medios, ella termina en las manos de alguien más. Darse no se basa en intereses temporales, sino en principios y amor por lo que se hace.

Las personas que se dan, son agradecidas al recibir porque saben que lo que se agradece tiende a multiplicarse. También son tan desprendidas que olvidan lo que dan para concentrarse en seguir entregándose cada vez más a la causa de su organización, al bien ajeno.

Quienes se dan deben ser valientes: “En última instancia, el liderazgo es la fortaleza de las propias convicciones, la capacidad de soportar los golpes, y de la energía para promover una idea”, decía Benazir Bhutto, líder paquistaní que murió asesinada. También deben ser tolerantes, como advierte Miguel de Unamuno: “No des a nadie lo que te pida, sino lo que entiendas que necesita; y soporta luego la ingratitud”.

¿Está usted dando o dándose a su equipo?

 

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 44 de  “Trabajo en equipo”:

La fuerza de las costumbres

El destino de las organizaciones se origina en gran medida en sus hábitos. Cuando sus miembros poseen un alto pensamiento crítico, se atreven a cuestionar sus propias convicciones e innovan conductas para aspirar a resultados superiores. De lo contrario, se condenarían a círculos viciosos de estancamiento y frustración.

Si la costumbre es premiar las nuevas ideas, reconocer desempeños extraordinarios, dejar atrás ritos que restan valor y todo aquello que no funciona, estamos entonces ante un ambiente de trabajo constructivo, creativo y futurista. En cambio, si la tradición es la apatía hacia proyectos nuevos,  la recriminación a quienes se esfuerzan más allá del deber y rinden por encima de lo ordinario y la repetición de hábitos negativos, estamos  ante un clima laboral negativo, mediocre y aferrado al pasado. Cuando ambas tendencias compiten en un mismo equipo, se crea una profunda confusión sobre su identidad cultural, reglas del juego y destino.

Según Kant, “cuantas más costumbres tiene, menos libre e independiente es un hombre”. Y para el escritor Samuel Johnson: “Las diminutas cadenas de los hábitos son generalmente delgadas para sentirlas, hasta que llegan a ser demasiado fuertes para romperlas”. Sin pensamiento crítico no hay cuestionamientos a la forma de actuar y las costumbres se convierten en camisas de fuerza que restan flexibilidad, cohesión y potencia hacia los objetivos.

Lejos de caer en el sarcasmo ante la frustración de no poder modificar costumbres improductivas, los miembros que posean una visión diferente sobre la verdadera capacidad del equipo, podrían insistir en promover la discusión de estas preguntas: ¿Qué hábitos están impidiendo alcanzar algo mejor? ¿Cómo se vería el equipo sin sus tradiciones limitantes? ¿Quién y qué debe cambiar para sustituir esos hábitos por otros más productivos? ¿Cuáles deben ser las nuevas costumbres para modernizar el funcionamiento e incrementar los resultados?

El pensamiento precede a la acción. La autocrítica eleva la calidad y diversidad de ideas; además, facilita la amplitud mental para estar atentos al entorno y aprovechar oportunidades. El constante debate inteligente protege contra el atascamiento en el pasado y estimula la innovación.

 

 

Es aconsejable que por lo menos cada cinco años o cuando se formulen los planes estratégicos, las empresas revisen a fondo los supuestos, costumbres, premisas y normas que inducen el comportamiento de sus miembros. Lo que prevalezca será más fuerte y lo eliminado creará espacios para una visión más fresca del futuro y del modo de hacer las cosas.

   
El precio que pagan los que se atreven a cuestionar malas costumbres es muy alto, pero la recompensa para las organizaciones que les escuchen será aún mayor.

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

-Disfrute de la  entrega número 43 de  “Trabajo en equipo”:

Liderazgo: ¡Hacer hacer!

“¡En nuestra organización lo que se promete se cumple, lo que se decide se hace, donde se pone la meta se colocan los resultados!” ¿Pueden decir lo mismo los miembros de su equipo? Si bien es cierto consolidar una cultura orientada a la ejecución es una responsabilidad compartida, los líderes pueden acelerar el proceso mediante acciones o hábitos de alto impacto.

La presencia de una visión clara e integral de lo que se desea lograr en un plazo determinado, es un buen punto de partida. De allí nacen los roles y compromisos individuales para poner en acción dicha visión, lo que facilita la focalización de esfuerzos en las prioridades, remarcadas constantemente por los líderes. Las rutinas sin dirección son desgastantes, disipan lo importante y hacen perder el sentido de urgencia, el cual no existe sin objetivos ni retos desafiantes. 

El amplio conocimiento de las cualidades de cada miembro permitirá ubicarle en la mejor posición, desde la cual explotará con entusiasmo sus talentos. Los líderes que dedican tiempo a conocer con profundidad y respeto a sus compañeros en el equipo son más certeros en la asignación y sincronización de responsabilidades. Eso sí, tendrán que definirse a sí mismos como promotores de un desarrollo de los demás alineado con la visión que todos desean concretar.

La pasión por la ejecución es sinónimo de excelencia -casi obsesión- en el manejo de los detalles. Toda estrategia se implementa minuto a minuto, con decisiones y actitudes sucesivas que, sumadas, construyen una cultura, un gran resultado. Los líderes minuciosos saben qué es lo que “sí o sí” debe salir bien, pese a que otras cosas fallen. Los detalles son la diferencia entre un buen o mal servicio al cliente, y entre el éxito o fracaso en la implementación de planes de acción. Paradójicamente, quienes son excelentes en el manejo del detalle son luego extraordinarios en asuntos más complejos.

“¡A mí me pagan por lo que mi equipo hace, me debo a ellos; por eso los recompenso con justicia y les insto a realizarse como personas!” Un líder que piensa en esta forma comprende cuál es su misión y acepta con humildad que su trabajo es estar al servicio del equipo y no al revés. Reconoce buenas actitudes, esfuerzos y logros; es una voz de aliento aun en momentos complicados. Líderes así son exigentes, pero se mantienen aprendiendo para enseñar algo innovador a su equipo, para inspirarlo a crecer, y a lograr mucho más.

Lo ideal es que todos en el equipo sean proactivos, orientados a resultados y a convertir los deseos en realidades. No obstante, los líderes deben dar el ejemplo y ser apasionados por hacer que las cosas se hagan y que la visión se concrete. Si saben hacia dónde van y su equipo les sigue con fervor, entonces sí pueden considerarse líderes. 

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 42 de  “Trabajo en equipo”:

¿Quién y cómo decide en su equipo?

Toda acción es precedida por una decisión. Lo que sucede en una organización es el resultado de una gran inteligencia, o de falta de ella, en las decisiones de sus miembros.  Conocer quiénes detentan el poder y sus criterios para marcar rumbos, es una buena manera de predecir el destino de las organizaciones.

En cada instante experimentamos dos procesos sucesivos: percibimos situaciones y decidimos sobre ellas. Así, somos responsables directos, tanto por la forma en que interpretamos lo percibido como por las consecuencias que pongamos en acción vía decisiones.

Con la advertencia de esos tres pensadores no queda más que aceptar la realidad de que, es por medio de las decisiones, como llegamos o no donde queremos. El dolor, el arrepentimiento, la culpa y la infelicidad, pueden originarse en malas decisiones.  La prosperidad y la calidad de vida futura se labran a partir de disposiciones correctas en momentos precisos.

Un jugador de fútbol, por ejemplo, toma decisiones en milésimas de segundo que pueden hacer la diferencia entre el triunfo o el fracaso para su equipo.  ¿Cómo puede él reaccionar con la conciencia tranquila, aun si se equivoca? En primer lugar, necesita estar programado a que desde antes de recibir la pelota debe haber visualizado qué es lo mejor que puede hacer con ella en beneficio de su equipo. Segundo, debe tener tan arraigados los valores que comparte con sus compañeros, que estos guían casi instintivamente sus decisiones.

Las organizaciones se complican cuando sus tomadores de decisiones no piensan en el bien común ni se orientan por los valores pactados. Se enredan cuando sus miembros no comparten criterios uniformes para decidir y caen en contradicciones, choques irracionales de opinión, determinaciones basadas en prejuicios, miedo, desconfianza, avaricia, ira u otras emociones destructivas.

El camino al éxito, en cambio, se basa en decisiones valientes fundamentadas en principios de alto nivel, asumidas por personas con amplitud mental para percibir y con discernimiento inteligente para decidir.

Ahora analice: ¿Quiénes toman las decisiones claves en su equipo? ¿Están esas personas alineadas entre sí? ¿Basan sus determinaciones en los más loables fines y valores que su organización pregona?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 41 de  “Trabajo en equipo”:

Construyendo un equipo-familia

Obviamente no es lo mismo ser parte de un “rejuntado” de personas, de un grupo, de un equipo; o bien, llegar más allá hasta alcanzar el rango de alto desempeño o de “familia.”  ¿Cuáles son las etapas por las que se transita hacia la constitución de un “equipo-familia”?

Se inicia con un “rejuntado” de individuos que apenas comparten un lugar de trabajo, el sentido de pertenencia es tenue y se basa en lo que cada cual desea obtener para sí mismo. No hay compromisos mutuos ni metas compartidas. Ellos tan solo se conocen, aportan lo básico e interactúan según las necesidades que procuran satisfacer.

La frecuente interacción y la conciencia de la interdependencia para lograr la satisfacción de los propósitos individuales conllevan a establecer algunas normas básicas de relación que han de ser respetadas por todos.

 La proactividad para establecer metas comunes comienza a manifestarse y así surge el “grupo.” No obstante, el nivel de exigencia es frágil y faltar a  los compromisos no significa gran cosa, pues lo importante es la pertenencia por sí misma y la satisfacción de necesidades propias.

La presencia de algunos miembros con cualidades de liderazgo permite que la cohesión alrededor de ideales aumente, que los objetivos pasen a ocupar un lugar central, y que las normas se constituyan en valores que rigen las conductas. Aquí nace un “equipo.” El orgullo de ser militante aumenta, se percibe una identidad que aglutina y un compromiso con procurar lo mejor para todos. Las metas están presentes y cada miembro tiene una función valorada por los demás. La unión es apreciada y existe una organización con claridad de roles  y con rendición de cuentas. ¡Todo por el equipo!, dicen sus miembros.

Luego viene la fase desafiante, la reservada para unos pocos: “equipo de alto rendimiento.” Los valores y estrictos códigos de comportamiento siguen vigentes, pero ahora se procura que los resultados sean extraordinarios, crecientes y sostenibles. Estos requisitos aplican también a la calidad de relaciones, el profesionalismo y el desempeño individual. La exigencia es suprema pero el disfrute de la pertenencia también. El equipo constituye una élite, a la que solo llegan los que hacen extraordinario lo ordinario.

Finalmente, la cohesión es tan fuerte que surge la “familia.” La solidaridad es absoluta entre los miembros del equipo, y todos cuentan con todos en un ambiente de hermandad a prueba de divisiones. Para un externo, buscarse problemas con uno de sus miembros equivale a hacerlo con toda la “familia.” El conocimiento mutuo es profundo y el complemento de cualidades permite niveles de rendimiento en extremo superiores.

¿En qué etapa ubica a su equipo y cómo está contribuyendo usted para que evolucione a la siguiente, (o está retrocediendo)?   

  
Germán Retana (german.retana@incae.edu).

 

-Disfrute de la  entrega número 40 de  “Trabajo en equipo”: 

¿Sub-viviendo en el sub-equipo?

El prefijo “sub” tiene diversos significados: inferioridad, por debajo de, secundario, escasez, disminución. No vivir con intensidad el potencial que poseemos es “sub-vivir,” no ser realmente el equipo que podemos, equivale a constituir un “sub-equipo.” ¿Cuál es su situación en su organización?

El ser humano se comporta según las creencias que tiene de sí mismo. Ellas pueden ser tanto la plataforma para lanzarse en búsqueda de un sueño, como el techo que limite las aspiraciones. Las actitudes y conductas son la expresión visible de las convicciones. Un equipo que enfrenta a un rival convencido de que éste es superior en todos los aspectos, entra a la cancha perdiendo de antemano porque se percibe “sub-capaz” de ganar.

Una persona que se conforma con el uso restringido de sus talentos porque no se da permiso para “creérsela,” podría pasar el resto de su existencia “sub-viviendo.” Si ella integra equipos en los que encuentra otros miembros que piensan igual, entonces no se necesitará esfuerzo para conformar un “sub-equipo” y obtener resultados muy por debajo de lo que sería factible, con apenas un cambio de actitud en la valoración de sí mismos.

Los equipos no superan su rendimiento porque reciban “charlas de motivación,” sino porque sus miembros evalúan su situación actual, reconocen su enorme potencial y toman la decisión de construir, paso a paso, una identidad basada en la cohesión y el compromiso con el trabajo arduo, para concretar una desafiante visión de futuro. Ahora bien, esto no es sencillo; cada integrante posee una vida diferente y en algunos casos ni siquiera es consciente de su propio potencial. La manera en que haya evaluado sus experiencias anteriores, forja sus creencias y si éstas son limitantes el trabajo de romper el techo mental es una tarea compleja que, lamentablemente, no siempre será exitosa.    

Mientras no ocurra una confrontación radical con el concepto que el equipo tiene de sí mismo, de nada valdrán frases, arengas, psicólogos instantáneos, ni nada que sea pasajero. Resolver pensamientos mediocres o disolver con fuerza y para siempre creencias que encarcelan propósitos, amerita un esfuerzo serio que toma tiempo, pues a veces esas limitaciones se originaron antes de que los miembros nacieran, o sea, en sus familias.

Disimular es más fácil que engañarnos a nosotros mismos. Cada cual es consciente de si está viviendo o sub-viviendo. Por más cordialidad que exista, los equipos saben si en verdad lo son o si apenas presentan hacia afuera una escena teatral para ocultar sus grietas internas. Así, los miembros que “viven” contribuyen a elevar el nivel de exigencia por el alto desempeño y estimulan a los que “sub-viven” a abandonar sus zonas de comodidad.

¿Es usted parte de un equipo o de un sub-equipo?

German.retana@incae.edu

 

-Disfrute de la  entrega número 39 de  “Trabajo en equipo”: 

¿Brincar o saltar?

“Al que no cambia, lo cambia el cambio,” “lo único permanente es el cambio.” ¿Cuántas frases como estas conoce usted? Las advertencias sobre el costo de no cambiar son abundantes, el problema es que a veces creemos estar saltando hacia adelante cuando en realidad solo estamos brincando en el mismo lugar.

Al mirar desde lejos un equipo podríamos interpretar que los miembros de un equipo son dinámicos, trabajadores y hasta efectivos en lograr resultados. Pero desde cerca podríamos percatarnos de que, en realidad, están logrando lo mismo de siempre, repitiendo las mismas prácticas, caminando sobre terrenos conocidos y restringiéndose a lo que ya saben hacer. ¡Están brincando! Prefieren reincidir que transformar, replicar que innovar y aferrarse a lo certero antes que asomarse por la ventana de la incertidumbre.

Su activismo les hace pensar que avanzan pero están frenados en un círculo vicioso en el que prefieren cometer los mismos errores que experimentar otros nuevos y más entretenidos. En equipos que “brincan” el miedo al cambio pesa más que la confianza en sus talentos y la repetición rutinaria prevalece sobre la renovación.

En contraposición, los equipos que “saltan” saben que no se debe confundir tener varios años de experiencia con uno repetido varias veces. Son autocríticos y presienten cuando empiezan a dejarse atrapar por creencias limitantes de su imaginación y creatividad.  Pese a disfrutar sensaciones de bienestar, son atentos para no confundirlas con un riesgoso conformismo o estancamiento.

Saltar es sinónimo de avance, progreso y de un creciente alto desempeño. Eso se logra si las relaciones enfermizas dan paso a las constructivas, la preocupación a la ocupación y las suposiciones a la estricta medición para verificar que el desarrollo es real y no un discurso. “La añoranza es una sensación persistente y pesada de desear algo que no se comprende exactamente o que se ha considerado imposible de obtener. Si se piensa que todavía hay una posibilidad de alcanzarlo, la añoranza se tiñe de esperanza,” afirma G. Hendricks. Los equipos que “brincan” se quedan en la añoranza y los que “saltan” se aferran a la esperanza.

En muchas organizaciones pareciera existir un pulso entre personas quejumbrosas, negativas y complicadas y otras que son constructivas, productivas y positivas. Incluso, a veces surge un tercer tipo de personas que exhiben conductas “camaleónicas” pues abogan por el cambio pero no les vemos avanzar; pregonan que los demás deben transformarse pero ellas mismas, desde sus posiciones de poder, lo impiden.

¿Usted, brinca o salta? ¿Cómo cree que le perciben en su equipo? ¿Qué sucedería si todos  los miembros del mismo le imitaran?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 38 de  “Trabajo en equipo”: 

Por encima del tsunami

Terremoto devastador, tsunami, incendios, riesgos en plantas nucleares y destrucción masiva de infraestructura; sin embargo, nada de eso es tan doloroso como la pérdida de miles de vidas y la desaparición de miles de personas. Japón, tercera economía mundial, ha sufrido un embate concatenado de desastres. Ni el ser una potencia tecnológica le eximió del impacto de una fuerza superior. Ahora le veremos recurrir a las bases de su identidad cultural para luchar y reconstruir lo perdido.

Esta crisis nos recuerda otras, en las que, como organizaciones y personas experimentamos, provocadas desde diversos frentes que se combinan entre sí desafiando nuestra ecuanimidad. Es como si todas las adversidades posibles hubiesen confabulado para desestabilizar y provocar un intenso caos. Nada sale bien y el efecto dominó de los problemas acrecienta el desconcierto, la amargura y la desesperación. El límite de la tolerancia hacia los demás, de la confianza en uno mismo y de la estabilidad emocional está cerca. ¿Alguna vez se ha sentido usted así?

En muchas casas de familias japonesas, se percibe un contraste entre la fragilidad de los materiales de construcción y la solidez integral de quienes la habitan. Las flexibles divisiones internas son hechas con los “fusumas,” puertas deslizables y livianas de madera y papel de arroz. Los espacios interiores son pequeños, pero su uso versátil se adapta a las actividades de la familia. Por ello, cuando ocurrió el tsunami miles de viviendas flotaron y fueron fácilmente abatidas por las aguas.

No obstante, al interactuar con familias japonesas, dentro y fuera de su país, somos testigos de su aferramiento a la disciplina, la puntualidad y a la honestidad: “si no es tuyo es de alguien más.” Esto se conoce como el “bien ser.” En las empresas se enfatiza un segundo dogma: “bien hacer,” o sea, todo lo que debe hacerse ha de realizarse con máxima calidad, tanto en el plano personal como organizacional. Un tercer principio es “bien estar” en lo moral, lo físico, lo intelectual y lo espiritual; el premio al hacer lo correcto es la felicidad y el bienestar en la conciencia. Finalmente, practican el “bien tener,” y por ello desde jóvenes se preparan para la vejez, siendo el país con el ahorro per cápita más elevado del mundo.

A esos cuatro principios, según los resume Carlos Kayuga, empresario de origen japonés, se le suma la conocida cultura de trabajo en equipo, mejoramiento continuo, exigencia en el trabajo fuerte y respeto en las relaciones laborales.

Así, una vez más, veremos a los japoneses recurrir a su fortaleza mental, valores e idiosincrasia, para colocarse por encima de las vicisitudes, reiterándonos que lo frágil de nosotros puede ser arrasado por un “tsunami” de problemas, pero no la dignidad ni las raíces que conforman la esencia de una persona, empresa o país. 

Germán Retaba (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 37 de  “Trabajo en equipo”: 

¡Ahuyentemos la “bestia”!

“Si ustedes desperdician tiempo preparando presentaciones rutinarias, redactando informes que nadie usa, participando en reuniones improductivas y haciendo labores desgastantes que otros hacen mejor, simplemente están alimentando la bestia.” Con esta afirmación inició su primer contacto con sus ejecutivos el nuevo presidente de una empresa de clase mundial.

Casi toda organización tiene una “bestia,” una figura imaginaria que nadie ha visto pero que todos imaginan su existencia; no habla, pero decide y ordena. Con humor, nos referimos a ella como un poder oculto que absorbe energía, talento y tiempo para lanzarnos al abismo de la ineficacia. Se nutre de tradiciones sin sentido, de ritos superfluos que adormecen la imaginación y de conversaciones estériles que no conducen a nada productivo. Es todo aquello que no agrega valor, que frena los avances y que desvirtúa lo prioritario.

La “bestia” se alimenta también de relaciones afectadas por juegos de poder, “bajadas” de piso, envidias, informes injuriosos y amenazas contra quienes anuncien riesgos o realidades inaceptables para los se creen dueños de la verdad. Cuanto más grande la “bestia,” más cerca estará la organización de su estancamiento, debilitamiento o destrucción.

¡Ahuyentemos la bestia! Las organizaciones y personas de alto desempeño alcanzan resultados extraordinarios, crecientes y sostenibles porque no se dejan atrapar por ella. Esas tres cualidades se originan en una pasión por la ejecución, por lo que no toleran perder tiempo en irrelevancias. Dialogan con profundidad, dan la bienvenida a las discrepancias de fondo, enfrentan conflictos de criterio, toman acuerdos y luego todos sus miembros cierran filas para ir tras sus metas, dejando de lado hasta sus diferencias personales.

La calidad del diálogo determina en mucho el desempeño de un equipo. No se necesita mucha inteligencia para constatar si cada conversación interna suma o resta valor al equipo, si se sustenta en hechos o en especulaciones. Todo depende de qué y cómo se habla. Las personas perciben con facilidad si en las reuniones en que participan hay un enfoque profesional sobre  las prioridades, el seguimiento de las mismas y la procura de resultados desafiantes. Ellas también se percatan si, al contrario, son cómplices de conversaciones estériles y de trámites de “relleno” que no conducen a nada nuevo, excepto a formas poco novedosas de alimentar rutinas.

Si a la pasión por el alto rendimiento, la ejecución y la calidad de conversación se agregan la cultura de medición intensiva y la rendición individual de cuentas, entonces la “bestia” no será más que una anécdota de un fantasma que huyó despavorido cuando encontró personas correctas, en los puestos correctos, haciendo lo correcto, como usted, ¿cierto?

 

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 37 de  “Trabajo en equipo”: 

Máscaras: Ausencia de aceptación

El temor al rechazo puede conducir a algunos miembros de un equipo a esconderse detrás de máscaras, a disfrazar sus verdades y a anestesiar sus opiniones. Entre más diferencias posea uno de ellos respecto al resto, más difícil le será gozar la aceptación de los demás. El desafío es intensificar culturas organizacionales en las que el respeto mutuo estimule la autenticidad, es decir, la ausencia de maquillajes en la expresión del pensamiento.

En la antigüedad, se usaba el término personalidad para referirse a la máscara que se usaba en el teatro para representar papeles y ocultar la identidad de los actores. En el presente, hay personas que se sienten aprisionadas en una imagen que han debido crear para esconderse, a veces hasta de sí mismas. Por ejemplo, ¿qué sucede dentro de una persona que es sumamente agresiva, que aleja a los demás con cada palabra que pronuncia? ¿O en otra, que jamás expresa su opinión ni hace valer sus derechos con tal de ahorrarse conflictos?

Son prisioneros dentro de esas máscaras, lo cual es agobiante porque se debe fingir ser correctos, infalibles, a prueba de debilidades, carencias y contradicciones. De allí nacen la duda hacia los demás, la  desconfianza, la protección excesiva y la vigilancia temerosa a ser descubiertos en un error. En una situación así, los roles son más importantes que las personas y la imagen o máscara se sobrepone a las verdades.

Curiosamente, quienes no se matriculan en esa obra de teatro basada en el fingir y logran aceptar a los demás tal como son, permiten a éstos expresarse con libertad, comodidad y realismo. Esta es una gran diferencia entre grupos o conglomerados y equipos de alto desempeño o familias. En los primeros hay juegos de imágenes o máscaras, en los segundos hay aceptación mutua y respeto absoluto por las diferencias.

En los equipos cuyos miembros se tratan como si fueran una familia, la aceptación desvanece la máscara y hace crecer la autoestima, la seguridad en sí mismos y el disfrute de la naturalidad en el trato. Cuanto menos se finja ante los otros, más se aumenta el conocimiento propio y la apreciación por el prójimo. Esto explica la solidaridad, la unión y la exigencia que caracteriza a los equipos deportivos de alto rendimiento; en ellos nadie tiene razón para esconder nada, lo que inspira conocimiento profundo y confianza en los compañeros.

Quienes se aceptan a sí mismos son más propensos a aceptar a los otros. Son más abiertos a solicitar ayuda y a recibir consejos; desarrollan la humildad necesaria para reconocer equivocaciones, abandonan los aires de superioridad, son más tolerantes y disfrutan el alivio de no tener que estar pendientes de la falsedad de su máscara.

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 36 de  “Trabajo en equipo”: 

¡Piñata!

¿Cuántos dulces coloca usted en una piñata para que los niños compitan por acaparar la mayor cantidad de ellos? ¿Coincide el diseño exterior de la piñata con el “héroe” del momento de quien cumple años? ¿Alguna vez ha colocado en ella menos dulces que la cantidad de niños invitados a la fiesta? ¿Se comporta su organización en forma similar a los niños en una piñata?

Competir por recursos que sobran parece ser una fuente de conflictos en algunas empresas y equipos. En ocasiones, esos recursos se perciben como escasos sin serlo y se lucha por poseerlos. El ego, el poder, la influencia, la fama y la imagen son algunos de esos bienes “escasos.” El monopolio por la verdad, la apropiación del mérito por logros y el reconocimiento, también son fuente de disputas. Además, si estos forcejeos se llevan al plano personal y no se quedan en la función que se desempeña en la organización, se profundizan rivalidades que drenan energías, voluntades y sentimientos de pertenencia.

La paradoja es que esos recursos son gratuitos y abundantes, excepto en la mente de quienes piensan en pequeño. Por ejemplo, hay ejecutivos que compiten por el tiempo de atención de su jefe o por el tamaño de su oficina. ¡Mentes pequeñas problemas pequeños, mentes grandes problemas grandes!

Las consecuencias de un ambiente de “piñata” saltan a la vista: clima de trabajo afectado por relaciones improductivas, rivalidad entre áreas y personas, ocultamiento de información, juegos políticos desgastantes y desempeño en resultados por debajo de lo posible. O sea, la competencia interna afecta la respuesta a la competencia externa. La organización, al igual que la piñata se resquebraja como consecuencia de estas conductas.

Sobrevivir en un ambiente así, ocultarlo y tolerarlo es condenarse a prolongar sus enfermedades. Reconocer la realidad es el primer paso y reaccionar con soluciones concretas, el segundo, para cambiar ese rumbo negativo.

El desafío es colocar los retos de la empresa por encima de las agendas individuales, los valores como rectores de las relaciones y los objetivos compartidos como puentes para trabajar en un ambiente de cooperación. Una estrategia bien definida por los actores clave y no por unos pocos, una mentalidad de ganar-ganar que obligue a todos a ayudarse mutuamente para alcanzar indicadores de gestión compartidos y un compromiso con el diálogo inmediato ante cualquier diferencia, son acciones directas que previenen la “cultura de piñata.”

Las rivalidades innecesarias deben claudicar ante la colaboración, la búsqueda de diferencias ante el encuentro de similitudes, y la lucha por lo no escaso por la sana competencia por ideas, creatividad, productividad y por la actitud de servicio mutuo entre los miembros del equipo, “piñatas” por las que sí vale la pena competir.   

German.retana@incae.edu

 

-Disfrute de la  entrega número 35 de  “Trabajo en equipo”: 

¿Para qué complicar lo simple?

¿Ha estado usted a punto de perder la paciencia ante la actitud de otros de complicar innecesariamente algo que puede ser hecho en forma simple? Si la distancia más corta entre dos puntos es la línea recta, por qué hay individuos que se esmeran en obstruir y enmarañar ambientes de trabajo, procesos y relaciones interpersonales.

Si analizamos las razones de problemas serios e internos en una organización, constataremos que quienes los originan se comportan en un modo imprudente, haciendo complejo lo sencillo y desesperando a los demás con sus entorpecimientos. La incapacidad para observarse a sí mismos y medir las consecuencias de sus actos les induce a ser reiterativos en sus errores y malos hábitos. Suponen intenciones ajenas en lugar de verificarlas, emiten juicios de valor antes de preguntar y atrasan en vez de agilizar.

En igual modo, hay organizaciones que poco a poco se vuelven adictas a la complejidad. Se ahogan en la “tramitología” por su temor a cambiar lo que todos saben que no funciona. Sin embargo, sus miembros prefieren sobrevivir en ellas antes que morir políticamente proponiendo transformaciones de fondo. ¡Aquí se prohíbe pensar!, sentencian.

Todo lo anterior también se aplica a nivel individual. Pudiendo ser ordenados desordenamos, teniendo reglas de tránsito las violamos, existiendo normas como la cortesía, el respeto al cliente, al empleado y al jefe, tratamos de que el mundo se adapte a nosotros. Dejamos de lado la innovación y la crítica sana con tal de sostener posiciones erróneas. En lugar de aceptar hechos o datos que nos contradicen, la emprendemos contra quienes tienen la razón, pues no aceptamos estar equivocados.

Incluso, las relaciones personales pierden su fluidez cuando uno de sus participantes complica su mente con suposiciones, prejuicios, temores, falsas expectativas y exigencias que, simplemente, no corresponden.

En contraposición, en el mundo del deporte sobresalen atletas geniales como Lionel Messi, cuya elevada simplicidad y fluidez nos hace pensar que todo lo hacen “fácil.” 

Las empresas deberían tener un grupo de miembros dedicado exclusivamente a erradicar  procedimientos y  normas que afectan la productividad, la eficiencia y el alto desempeño. En igual modo, todos necesitamos un amigo sincero que nos haga notar conductas que obstruyen el flujo de ideas, la imaginación y nuestra calidad de vida integral.

Las transformaciones positivas de la humanidad se deben a líderes genuinos que vivieron sus ideas con simpleza, que pregonaron cambios con su ejemplo de sencillez, que sirvieron en lugar de servirse de los demás y que tuvieron un pensamiento nítido.

¿Qué situaciones bajo nuestra influencia podrían “fluir” mejor, si no complicáramos lo simple? Tomar conciencia: el primer paso.

 Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 34 de  “Trabajo en equipo”: 

Escotomas: Visión limitada.

“¿Cómo es posible que yo no haya visto eso? ¡Lo tuve al frente todo el tiempo! ¿Qué me pasó?” Le ocurrió algo muy común: tuvo una visión parcial de las cosas. Simplemente vio lo que quiso ver y evadió lo que no le convenía; negó la presencia de datos, realidades, ideas o personas que su mente temió o no quería aceptar.

Desde la oftalmología, un escotoma es una pérdida parcial del campo visual, permanente o temporal, que impide captar áreas de la totalidad que se tiene al frente. Quien lo padece desarrolla zonas oscuras que le obstaculizan enfocar en forma completa sus objetivos. Los psicoanalistas, por su parte, se refieren con este término a la conducta de obviar realidades que ponen en conflicto a las personas con sus propios paradigmas o creencias. Esto conduce a negar hechos, distorsionar verdades y postergar la urgencia de cambiar.

Las personas y las organizaciones establecen paulatinamente un código de convicciones que rige sus comportamientos. Si la apertura a nuevas ideas y el cuestionamiento riguroso de las propias, forma parte de ese código, el crecimiento será ilimitado. Si, por el contrario, la pasión sobrepasa la razón y la emoción al análisis, se cae en el riesgo de encerrar el pensamiento en cuatro estrechas paredes. En política, por ejemplo, es común observar ciudadanos que perdonan errores garrafales a sus elegidos, con tal de no reconocer que votaron equivocadamente por ellos.

Jim Collins sugiere que hay organizaciones poderosas que caen estrepitosamente porque despiertan una gran arrogancia por sus éxitos. Ésta actitud les lleva a desordenarse en su desarrollo porque al creerse infalibles, incursionan en todo aquello que les proporciona satisfacciones a su ego, lo cual enreda su futuro. No obstante, son tan “escatómicas” que no se percatan del riesgo circundante y aniquilan la autocrítica, pese a los problemas que comienzan a surgir, pero que sus dirigentes niegan ser causados por sus propias decisiones.

En sentido inverso, una persona también podría no percatarse de su gran potencial para alcanzar éxitos superiores y quedarse anclada a la idea de que ya no puede surgir más, que ha llegado a su tope. La falta de una visión más completa de sí misma le limita tanto su ambición como la conciencia de sus talentos no desarrollados y, por lo tanto, se resigna a lo ya logrado.

En un verdadero equipo se estimula a todos sus miembros para que expresen cómo ven la realidad. En esa forma compararán criterios, complementarán visiones, y cuestionarán incluso el origen y las consecuencias de sus códigos mentales. Al erradicar los escotomas se rompen los límites, se derrumban las barreras y se cambia la expresión recriminatoria de no haber visto algo antes por la que dice ¡Esto no es todo lo que podemos lograr, vamos por más!

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 33 de  “Trabajo en equipo”: 

¡Desordenar el orden!

¿Por qué cambiar algo que funciona y es exitoso? ¿Qué mueve a líderes que parecen incurrir en un costo político al desestabilizar un poco su propia organización con decisiones sorpresivas? Si lograr la aceptación de un cambio es difícil, más lo es cuando lo que se transforma goza del apoyo de los miembros de la empresa o equipo.

En ocasiones, las nuevas ideas llegan acompañadas por dudas de quienes luego tendrán que ponerlas en acción. Esto complica aún más la labor de los pioneros que, con valentía,  trascienden la complacencia de sus colaboradores con la situación reinante. Ellos saben que su deber es ir adelante en el tiempo, ser audaces para aspirar a más,  y retar constantemente el riesgo del estancamiento o la complacencia. “Refinada soberbia es abstenerse de obrar por no exponerse a la crítica,” les dice Miguel de Unamuno.

Este tipo de decisiones suelen ser más difíciles de gozar de aprobación que aquellas que se toman en situaciones límite. Por eso, quienes las toman necesitan hacer del silencio y la soledad periódicas, hábitos que les permita observar al equipo y a sí mismos desde una prudente distancia. Eso sí, nunca se alejan tanto como para perder realismo, ni se acercan totalmente para mantener perspectiva y objetividad. Están allí, presentes, pero su mente también viaja por el futuro que su equipo tendrá que transitar.   

El alto desempeño no consiste en lograr resultados extraordinarios, sino en hacerlo de forma creciente y sostenible, superando las metas obtenidas. Esto es factible cuando quienes dirigen las organizaciones poseen una visión que sobrepasa la de sus propios colaboradores. Mientras los miembros tratan de consolidar el orden, los buenos líderes procuran crear pequeñas crisis modificando estructuras, sistemas, procesos y hasta personas que parecían inamovibles de sus puestos. No tratan de crear un caos, sino de preparar la organización para nuevos desafíos y niveles de desempeño.

Esta prudencia de “desordenar” proviene de mentes autocríticas, de personas que ofrecen un testimonio de cambio en sus propias vidas en momentos en que todo parecía estar marchando muy bien. Ellas hicieron de la sana duda una fuente de reto, aprendizaje y progreso. Mientras su equipo celebraba el éxito, ellos se preguntaban: “¿Qué sigue ahora? ¿Cuánto más podemos y debemos lograr? ¿Qué decisiones difíciles necesitamos hacer hoy para ir hacia donde queremos llegar mañana?”

“La felicidad es efímera; la certidumbre, engañosa. Sólo vacilar es duradero,” nos advierte Federico Chopin. Si lo anterior es aplicable al mundo de las empresas, no olvidemos que cada uno de nosotros también es una empresa. Entonces, ¿Qué prudentes desórdenes y decisiones necesarias debemos provocar en nuestro “orden,” para alcanzar propósitos superiores?

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 32 de  “Trabajo en equipo”: 

¡Tolerancia!

“Si tuviéramos que tolerar a los demás todo lo que nos permitimos a nosotros mismos, la vida sería intolerable.” G. Courteline, resume así buena parte de la razón que impide a personas y organizaciones lograr mayores resultados y disfrutar de una mejor calidad de ambiente de trabajo. Las inconsistencias en el comportamiento de unos pocos suelen generar malestar para la mayoría.

La tolerancia a la diversidad de criterios estimula la innovación, la proactividad y las relaciones asertivas, bases para alcanzar el alto desempeño. Para crecer en esta virtud debemos empezar por aceptar que en ocasiones ni siquiera nos conducimos según  pensamos que somos. ¿Quién está exento de contradicciones y discrepancias consigo mismo? La conciencia de ser falibles abre la puerta a la humildad y al respeto a uno mismo, fuentes del respeto hacia los demás.  

No se debe confundir ser tolerante con ser permisible. Todo tiene sus límites y cuando un equipo se declara abierto a los desacuerdos y la discusión, no significa que los necios   e intransigentes tienen vía libre para hacer su fiesta. Ni tan flexibles como la caña ni tan rígidos como el cedro, dice el refrán.  Los principios más profundos marcan los límites de la tolerancia y cuando se pone en juego la dignidad de las personas allí mismo se termina. Una cosa es aceptar las debilidades o carencias de los demás y otra, muy distinta, es regalarles una licencia para afectar el clima laboral y los resultados del equipo.

Según un proverbio judío, si todos tirásemos en la misma dirección, el mundo se volcaría. ¡Bienvenidos los críticos! Ellos desafían versiones de la realidad, cuestionan la pertinencia de los cambios y obligan a mejorar. ¡Bienvenidos los escépticos! Ellos estimulan la profundidad de argumentos para probar lo que se considera verdad.  Según J. F. Kennedy, la tolerancia es esa sensación molesta de que al final, el otro pudiera tener razón. Hasta allí todo está bien; los problemas inician cuando surge alguien que no escucha, que juzga, condena y avasalla a otra persona o al equipo con prepotencia, autoritarismo e intentos de monopolizar la verdad. 

Una relación interpersonal está rumbo al abismo final cuando la intolerancia de una de las partes se estrella con el respeto a sí misma de la otra. Ningún avance en la dirección contraria es posible sin la tolerancia; y eso mismo sucede en las organizaciones.  Sin ella la creatividad no encuentra nido ni el progreso terreno fértil.

Las personas, empresas y naciones más exitosas no son las que carecen de conflictos; sino las que, con inteligencia, usan la tolerancia a la diversidad como palanca para desarrollarse y escuchan las sabias palabras del poeta Walt Whitman: “Si no podemos poner fin a nuestras diferencias, contribuyamos a que el mundo sea un lugar apto para ellas.”

Germán Retana (german.retana@incae.edu)

 

-Disfrute de la  entrega número 31 de  “Trabajo en equipo”: 

Las virtudes del resiliente

¿Jugó usted en su niñez con un “porfiado,” aquella figura plástica a la que solíamos golpear fuerte para doblegarla y verle luego regresar a su posición original? A ese retorno se le llama resiliencia, término proveniente del latín  “resilire,” que significa: saltar hacia atrás, rebotar, regresar. ¿Pertenece usted a un equipo resiliente?

Hay metales que al ser sometidos a mucha presión, se doblan pero recuperan su forma, comunidades ecológicas que sufren serios embates, pero poco a poco recobran su equilibrio, y personas que sorprenden por su persistencia para superar el dolor y las adversidades.

En el caso de los seres humanos, qué tienen en común aquellos que no solo salen airosos de los trances difíciles sino fortalecidos y transformados positivamente. Los psicólogos coinciden al señalar que los resilientes tienen alta autoestima, independencia, disciplina hacia el trabajo fuerte y proactividad para enfrentar desafíos, tomar decisiones y resolver problemas. Su inteligencia emocional les facilita ser respetuosos y empáticos para establecer sanas relaciones interpersonales y crear redes de apoyo sin perder autonomía.

Con su elevada responsabilidad y compromiso doblegan las dudas, no son fatalistas ante las desdichas y se levantan rápido cuando caen. Incluso, exhiben un buen humor a pesar de los momentos difíciles. Con su inusitada creatividad son flexibles para cambiar estrategias y alcanzar sus metas.   

La resiliencia determina la posición entre ser sólidos o vulnerables, renunciantes o confrontadores ante los retos. Entre más resilientes haya en un equipo, la identidad colectiva será caracterizada por la unión, un autoconcepto ganador y un sentimiento de que todo saldrá bien, debido a que se cuenta con la fortaleza mental de sus militantes.

Aunado a las cualidades individuales, un ambiente interno positivo hace que los miembros de un equipo se sientan aceptados, apoyados y  valorados. Ellos crean sus propios mecanismos para reaccionar con mesura ante él éxito y no desanimarse ni aun en crisis temporales. Son equipos inspirados en la confianza en sí mismos, alertas para mejorar apoyados en su imaginación y en su “espíritu porfiado.”    

Los resilientes saben que el resultado deseado podría o no llegar, pero mientras tanto se concentran en ser constantes. Aristóteles decía que se quiere más lo que se ha conquistado con más fatiga; y Gandhi lo complementa afirmando: “La alegría está en la lucha, en el esfuerzo, en el sufrimiento que supone la lucha, y no en la victoria misma. Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa.”

La resiliencia tiene un impacto aun más valioso cuando, como diría Nietzsche, no es la fuerza sino los altos sentimientos y valores los que guían a los seres humanos superiores.

Germán Retana (german.retana@incae.edu) 

  

-Disfrute de la  entrega número 30 de  “Trabajo en equipo”:

Los trascendentes. 

“Aun cuando me encontraba en el orfelinato, al deambular por las calles tratando de encontrar algo de comer, me creía el más grande actor en el mundo. Incluso sentía la alegría que viene de la total confianza en uno mismo. Sin ella nos hundimos en la derrota.” Así resume Charles Chaplin uno de los pilares que define a las personas y equipos que llegan “más allá” de lo que otros llaman “límites.” 

La promesa llega a su realización, solo si transita por el camino del compromiso. El cimiento de todo cambio relevante está en la voluntad de construir algo donde antes no existía nada, de concretar lo que parecía imposible. ¿Cuántas cosas negativas habrían seguido iguales si alguien no hubiera tenido el compromiso de transformarlas? El riesgo de no alcanzar una meta siempre estará presente, pero quienes exhiben una férrea determinación por llegar a ellas reciben el respeto de quienes ni siquiera lo intentan. 

Trascender (trans, de más allá, y scando, de escalar) significa hacer conocido lo que estaba oculto, pasar a través de, superar límites para ascender. Cuando un equipo descubre que puede lograr mucho más, que sus capacidades no están todavía en su máximo despliegue, y se compromete a ir por más, trascenderá muchas barreras, haciéndose cada vez mejor. 

La ignorancia del talento propio es una cárcel que atrapa indefinidamente; por eso los verdaderos líderes amplían perspectivas, promueven el desarrollo de sus colaboradores, retan a su equipo a procurar logros crecientes y nunca se dan por satisfechos, ¡nunca! 

No importa si es el deseo, la necesidad o el deber lo que mueve a las personas a trascender. Lo que sí es claro, como afirma Charles Wheeler, es que “nadie puede aspirar a que las puertas de las oportunidades se abran con un control remoto.” En el esfuerzo nacen todas las virtudes humanas. 

La ausencia de compromiso evita que las organizaciones trasciendan; pero un exagerado compromiso también puede causar un peligroso aferramiento a lo existente y una riesgosa inflexibilidad al cambio, porque se teme abandonar viejos hábitos y tradiciones. 

“Nosotros somos uno, así peleamos, nos protegemos unos a otros, eso somos,” decía el rey de Esparta, Leónidas, a sus 300 guerreros en la batalla de las Termópilas, año 480 A.C. Los “300″ se unían cubiertos por sus escudos y lucharon contra decenas de miles de persas. Su compromiso hablaba más fuerte que sus propias palabras, como debe hacerlo todo líder. 

En la búsqueda de la trascendencia no faltarán las dudas, los temores y las caídas. Por eso Martin Luther King Jr., advirtió: “Constantemente debemos construir diques de valor para contener el flujo del miedo.” 

Inspirados en la confianza de Chaplin, el coraje de Leónidas y el compromiso de Luther King Jr., los equipos trascendentes forjan su carácter de inclaudicables ganadores. 

Germán Retana (german.retana@incae.edu

 

-Disfrute de la  entrega número 29 de  “Trabajo en equipo”: 

¿Podrías liderar la balsa? 

Río Pacuare; CR. ¿Cuántos dedos hay en dos manos? ¿Y en diez manos? La velocidad con la que usted respondió este par de preguntas tan sencillas, podría marcar la diferencia entre una respuesta correcta o una equivocada. En igual modo, guiar una balsa en un río con rápidos desafiantes, requiere pensar a alta velocidad, pero hacerlo equivocadamente puede llevar de inmediato a los balseros al agua. 

No es muy complicado ser un remero y seguir las instrucciones del líder experto a cargo del grupo. Es cuestión de poner atención, aferrarse firmemente a la balsa y sincronizar los movimientos con los compañeros de travesía, según lo solicite el guía. El hecho de hacer lo que alguien más decide puede resultar cómodo para algunos. Lo demás es tarea sencilla y eso permite gozar el viaje por ríos espectaculares como el Pacuare, en Costa Rica. 

El gran reto empieza cuando el guía desaparece sorpresivamente de la balsa. Ésta queda a la deriva, el riesgo de volcarse está a pocos metros y nadie esperaba algo así. ¿Qué hacer? De inmediato, uno de los balseros se coloca atrás, en la posición del guía, intenta dirigir con algunos comandos que recuerda y la situación se vuelve, eventualmente, aún más caótica. ¿Por qué? 

Puede ser que el líder improvisado conozca los comandos u órdenes pero si no controla bien su remo, su función principal de timón no servirá de nada. En una balsa, el guía cambia el rumbo hacia la derecha o izquierda con apenas un ligero movimiento de su remo. 

Tan grave es que los remeros no miren hacia atrás para aprender cómo el líder le da dirección a la balsa, como que éste no les enseñe con esmero qué hacer cuando necesiten ocupar su posición. Si a la humildad de aprender se le une la generosidad de enseñar, el equipo estará con mayores posibilidades de sobreponerse a las crisis. 

El orgullo de creer que todo se sabe sale caro. “Quizás ninguna de nuestras pasiones naturales es más difícil de someter que el orgullo. Derríbelo, sofóquelo, mortifíquelo todo lo que quiera, y seguirá vivo,” advierte Benjamín Franklin. Si antes de que caigan el guía o los balseros, cae el orgullo de ambos, será más fácil compartir preguntas y respuestas mutuas. 

El liderazgo, al igual que el conocimiento del guía, trata de pequeños detalles que cambian rumbos, de principios básicos que unen voluntades, inspiran ideales y crean seguridad en la dirección hacia ellos. ¡Tomar el remo, dirigir el equipo, ser el timón. 

Las grandes travesías necesitan pausas para aprender, momentos para meditar preguntas, pensar respuestas y no creer que el éxitos es tener respuestas inmediatas no razonadas, que nos pueden llevar a afirmar  que en diez manos hay cien dedos… ¿Cuál fue, honestamente, su primera respuesta? 

Germán Retana 

German.retana@incae.edu 

 

-Disfrute de la  entrega número 28 de  “Trabajo en equipo”: 

La organización secuestrada. 

“Si me atrevo a discrepar con los que mandan me botan de aquí,” dicen quienes se resignan a trabajar con jefes que parecieran tener encarceladas a sus propias organizaciones. ¿Cuáles son cuatro posibles escenarios que originan esta situación? 

El temor a verse expuesto por sus errores ante los miembros de la organización, o la búsqueda de satisfacciones individuales, puede provocar que el jefe se aísle del resto, reduciendo el contacto al mínimo necesario. Es un ausente, su tiempo es absorbido por actividades externas o ajenas a las funciones principales de la empresa. Eso sí, mantiene el control de las decisiones claves y provoca dependencia hacia él. Su aislamiento hace que dichas decisiones tiendan a ser impopulares por no ser acordes a la realidad que vive la organización. 

Una limitada inteligencia emocional puede llevar a un jefe a exhibir autoritarismo, intolerancia a la opinión ajena y verticalidad de sus decisiones. Intenta compensar su incapacidad para gestionar sus emociones con la imposición de su criterio sobre los demás. Su cuenta de poder es grande, por lo que ni siquiera se preocupa de la respuesta de los miembros de la organización. “Si no están de acuerdo tienen la puerta abierta,” dice con frecuencia. En cada autoritario podría haber un ser humano necesitado de reconciliación consigo mismo; y mientras no lo logre, el equipo seguirá siendo el lugar para desahogar sus penas personales. 

En ocasiones, el jefe se rodea de un círculo inmediato de personas que lo aíslan del resto de miembros. Son un anillo protector que filtra las “malas noticias” para que no lleguen arriba y así la versión de la realidad se parte en dos: la de los jefes y la de los colaboradores. El exceso de confianza del jefe en sus reportes directos provoca que al final termine siendo él quien está “secuestrado” y no la organización. 

Otra posibilidad es que el jefe sea una excelente persona y con buenas relaciones con todo el equipo de trabajo; sin embargo, su mentalidad gerencial dejó de innovarse hace años y ya sus actitudes y modelos de gestión están desfasados respecto a las necesidades del equipo. Aquí, el talento colectivo sufre por la camisa de fuerza colocada por su propio jefe y la capacidad de la organización continuará prisionera, mientras él no cambie o sea cambiado. 

En tanto jefes con estos comportamientos sigan al mando, los miembros de las empresas no estarán alineados sino alienados. Las capacidades seguirán secuestradas, el progreso será casi imperceptible y los resultados serán apenas un pequeño porcentaje respecto a lo que ocurre en un ambiente de trabajo caracterizado por la libertad de opinión, el respeto a la diversidad de criterio, la participación entusiasta de todos y la responsabilidad conjunta para concretar un ideal. 

Germán Retana 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veintisiete de  “Trabajo en equipo”: 

¡En el ring de tu mente! 

“El éxito es un tanto similar a luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando esté agotado sino cuando el gorila esté cansado.”  Esta jocosa afirmación de Robert Strauss explica qué tienen en común las personas y equipos que saben qué voces deben escuchar al enfrentar dilemas y adversidades. 

Albert Einstein no escuchó la advertencia de un maestro que le dijo que nunca llegaría a hacer algo útil. Thomas Edison prestó oídos sordos a quienes le expresaron que era “ineducable.” Michael Jordan desobedeció el consejo de un entrenador que le sugirió dedicarse a otra actividad. El pintor Van Gogh solamente vendió una pintura mientras vivió. Un empresario de la música expresó “no me gustan como suenan, los grupos de guitarra ya no venden,” y desestimó representar a los Beatles. Y la lista de los “rebeldes” que se rehusaron a claudicar en su afán por llegar más allá de los límites de la época incluye a Cristóbal Colón, Mozart, los hermanos Wrigth, Copérnico, Newton y muchos más. 

Las voces externas de quienes decían que algo no se podía hacer se enfrentaron con las internas de estos pioneros. Para el bien de la humanidad, en muchos casos ha ganado la batalla la voz de quienes simplemente se negaron a fracasar. Incluso, inventores como Edison, no se detuvieron a celebrar cada éxito, sino que de inmediato se plantearon retos aun más desafiantes. 

Negarse a fracasar y a ser fracasados es una decisión tomada con valor y coraje. El destino de un equipo es el resultado de sus decisiones; por eso conviene ser estrictos al determinar quiénes pueden tomar el timón para señalar el rumbo. Los “tercos inteligentes” persisten en sus metas, pero tienen la sabiduría de escuchar puntos de vista; así evaden lo que advierte el conocido proverbio danés: “Quien teme preguntar se avergüenza de aprender.” 

Hay voces que tocan a la puerta una sola vez y otras que se pegan del timbre. Unas son las que dicen que las cosas se pueden hacer y las otras las que insisten en que todo ya está inventado, que no vale la pena intentar cambiar ni innovar. La tentación de renunciar a un objetivo o a un principio siempre va a estar presente.  ¿A cuál escucha usted? 

La decisión de los jueces en un combate de boxeo se da luego de evaluar a los dos contendientes. En igual modo, las voces en disputa se enfrentan en el ring de nuestra mente, allí es donde ocurre la gran batalla y el reto es tomar la decisión que conducirá a la actitud y al resultado correcto. 

La voz que obedezcamos determinará el rumbo; todo depende de una decisión. Los pioneros tienen amplia visión para ver la razón de cada parte en disputa por su decisión y luego adoptan la que sea mejor compañera de su conciencia y de sus sueños. 

Germán Retana 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veintiseis de  “Trabajo en equipo”: 

¿Qué tipo de imán es usted? 

¿Es verdad que las personas atraen la atención y cercanía de aquellos que más se le parecen? ¿Quiénes son los más allegados a usted en su organización? Se dice que lo semejante atrae lo semejante. Así que, si esta aseveración es cierta, nos ayudará entonces a entender la dificultad de algunos grupos para convertirse en verdaderos equipos. 

Analice los dirigentes de la entidad a la que usted pertenece. ¿Son un equipo unido o nota que hay subgrupos con “líderes” muy diferentes entre sí? Si los hay, valore qué poseen en común cada subgrupo y llegará a la conclusión de que sus miembros se parecen en sus conductas, ética y ambiciones. Los muy trabajadores serán un imán para quienes están totalmente comprometidos con las metas y tengan alto sentido de premura. Los vagos formarán su alianza por separado y su ritmo de cumplimiento los delatará. 

Lo complicado empieza cuando en la cima de la organización se establece un grupo reducido de miembros que no son, precisamente, los mejores representantes del ideal ni de los valores de esa entidad. En ocasiones, esos dirigentes pecan de falta de credibilidad y legitimidad, por más que detenten el poder. Eso provoca que el clima laboral no sea fluido, entusiasta ni eficiente. Quienes no forman parte de la “línea” de mando, actúan a la defensiva, moviéndose con sumo cuidado para no caer en desgracia con los miembros de la élite en el poder. 

En modo contrario, si quienes dirigen son personas leales a los principios de la transparencia, el juego limpio, la ética y la verdad, entonces lograrán atraer el entusiasmo de los miembros que creen en la misión y valores de la organización. Generalmente, la fortaleza de una empresa o equipo, tiene relación con la moral, la confianza y el buen ejemplo de los que las dirigen. 

Podemos esforzarnos o fingir que soportamos diferencias y así trabajar juntos en un ambiente de diversidad; pero cuando esas diferencias son de fondo, tarde o temprano cada parte tomará su rumbo. “De lejos todo el mundo es bueno,” dice el refrán; pero cuanto más se intensifica una relación, más saldrán a flote las similitudes y las divergencias importantes. Por eso es que hay organizaciones que intentan “reinventarse” una y otra vez, cambian algo o a alguien, llevan a su seno nuevos personajes, proyectos, promesas y procedimientos, pero el resultado será siempre el mismo. ¿La razón? El grupo que ostenta el poder no cambia su fondo pese a las modificaciones cosméticas de forma. 

Verifique quiénes son las personas que muestran un interés mayor en trabajar con usted, evalúe su calidad humana, sus antecedentes y sus principios. Es posible que estos factores le brinden un reflejo fiel del tipo de “imán” que usted es en su organización. 

Germán Retana, 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veinticinco de  “Trabajo en equipo”: 

La resistencia no se vence 

Una sus manos haciendo coincidir la punta de los dedos similares de las mismas. Ahora presione con fuerza una contra la otra, a modo de pulso, hasta sentir alta tensión en sus brazos. ¿Cuál fue el resultado, además de cierto agotamiento? Ninguna mano se movió o cedió su lugar. ¿Qué enseña este simple ejercicio? 

En la puesta en marcha de un cambio en una organización, surgen manifestaciones de resistencia. Enfrentarlas con la misma fuerza, como si fuera una competencia personal de poder en la que uno de los contendientes debe ser vencedor, solo causará más resistencia. Si agregamos que, cuando quienes promueven las transformaciones, no tienen la sabiduría ni prudencia para valorar el origen de la resistencia, entonces observaremos organizaciones en constante tensión y desgaste interno. 

La intransigencia es tan dañina como la indecisión y la ambigüedad. En ocasiones los dirigentes arremeten contra quienes discrepan con ellos, sin haberles escuchado, y hasta los eliminan del equipo. Este proceder debilita al propio “líder,” pues otras personas constatarán que la regla del juego para prevalecer en el equipo es la sumisión, el silencio, el disimulo de la crítica o la salida rápida hacia otros destinos menos represivos. De todos modos, es obstinante trabajar con un jefe al que no se admira. 

La insensatez de no escuchar a los críticos del cambio, puede provocar que se pierdan oportunidades para mejorar y que se ignoren advertencias sobre riesgos no previstos. Como vemos, hasta los escépticos pueden ayudar a fortalecer las ideas del agente de cambio. Igualmente, si se trata de complacer a todos los que adversan el cambio, se podría perder el rumbo del proceso y quedar peor que antes de emprenderlo 

La resistencia tiene un alto componente emocional. Cuando los sentimientos negativos se expresan tienden a reducirse. Ser escuchados ya es una fuente de desahogo de la inconformidad, un avance. Por eso, conviene facilitar que los opositores al cambio por lo menos externen su criterio, de lo contrario tarde o temprano obstaculizarán la sostenibilidad de las transformaciones. 

En política se puede tener pulsos con otros actores, pero no es inteligente tenerlos con todos al mismo tiempo. La intolerancia en el manejo de la oposición al cambio provoca que ésta multiplique su beligerancia. Identificar las manifestaciones de resistencia y expresar a los diversos actores que somos conscientes de sus posiciones, es un importante paso para aprender de los adversarios del cambio y lograr que éstos constaten que el respeto a la discrepancia inteligente sigue siendo un pilar de las empresas y equipos que se transforman positivamente a sí mismas. 

Usted: ¿Intenta vencer la resistencia o es hábil tratándola? 

Germán Retana 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veinticuatro de  “Trabajo en equipo”: 

¿Te resistes o te opones? 

“No me siento bien ante los cambios que están haciendo aquí. Ni siquiera me informaron o preguntaron y tengo muchas dudas sobre el resultado que obtendremos. Además, yo no esperaba esto y me preocupa si podré salir adelante dados mis conocimientos actuales. No me agrada lo que está pasando.  ¿Será que quieren verme fuera de aquí?” 

La puesta en marcha de un cambio implica lidiar con personas que no lo aceptan con facilidad ni incondicionalmente. Las razones son diversas, pero conviene diferenciar dos categorías muy frecuentes: En la primera, los protagonistas poseen argumentos racionales, razonables y conscientes, lo cual se califica como oposición al cambio. En la segunda, conocida como resistencia, los afectados se caracterizan por reaccionar más emocional e inconscientemente. Esto es comprensible cuando se enfrenta una nueva realidad difícil cuya solución es muy incómoda. 

No debe extrañar que tales respuestas surjan al anunciarse un cambio. Las personas influidas por el mismo, pasarán de una situación predecible a una desconocida, de la estabilidad y seguridad a la vulnerabilidad y de una sensación de control a otra de incertidumbre. Un cambio en las reglas del juego puede producir confusión, inseguridad, ambigüedad y pérdida de control. Así, unos miembros de la organización pueden interpretar un cambio como una amenaza hacia ellos y otros como oportunidades o retos que se enfrentan con optimismo. 

Por su origen racional y su expresión directa, la oposición se intenta contrarrestar con argumentos de igual rango, tales como estadísticas y planteamientos coherentes. En el caso de la resistencia, el tratamiento necesita considerar su naturaleza emocional. Ningún ser humano es completamente rígido, lo que siembra la semilla de la esperanza. Siendo la resistencia un sentimiento que se expresa indirectamente, es prudente estimular la asertividad en  los equipos de trabajo para que sus miembros se atrevan a hablar de frente, con honestidad y en forma adecuada. 

Según Peter Bloch, quienes padecen la resistencia la exteriorizan en algunos de los siguientes modos, sin ser una lista exhaustiva: solicitan exagerada cantidad de detalles sobre el cambio propuesto, argumentan conflictos de tiempo, atacan a los promotores del cambio, dicen estar confundidos o no entender el proceso de transformación, cuestionan el método de trabajo y exigen resultados en plazos muy específicos y cortos. 

Los gestores de un cambio y sus protagonistas, requieren identificar entonces, a quienes plantean sus argumentaciones sólidas y ciertas para oponerse al cambio y a los que ni siquiera son precisos al identificar las razones de su resistencia. 

Y usted: ¿Cómo tiende a reaccionar ante los cambios en su organización? ¿Se opone, resiste o apoya el proceso de transformación? 

Germán Retana 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veintitres de  “Trabajo en equipo”: 

¿Cambias o te cambian? 

¿Cómo reacciona usted al escuchar los tambores que anuncian cambios en su organización? Algunos estudiosos de la respuesta humana ante las transformaciones coinciden en una especie de estadística en la que usted puede encontrar su lugar según cinco categorías. 

Se estima que un 3% de los miembros de las organizaciones están siempre dispuestos a asumir el papel de “líderes e innovadores.” Suelen dar el primer paso al olfatear la necesidad de cambiar algo para mejorar. Exhiben una actitud abierta, proactiva y decidida para marcar el rumbo, coordinar las tareas, colocarse al frente con la responsabilidad de emprender el cambio y velar por sus resultados. 

A ellos se suma un 13% que se califica como “seguidores o adaptables.” Si bien no toman el liderazgo, apoyan decididamente los cambios y están anuentes a realizar cualquier función para que el proceso llegue a buen puerto. No les gusta ser los dirigentes protagonistas pero su contribución es clave, pues dan los primeros pasos, junto a los líderes, y así el inicio del cambio se convierte en una realidad. 

Luego surge un grupo grande de “convencibles.” Constituyen un 34%  y parecen decirle al anterior 16%: “¡Tiéntenme, díganme algo bueno sobre lo nuevo, provóquenme, aclárenme qué gano si me sumo al proceso!” No son resistentes al cambio, simplemente están a la espera de verificar que éste será realmente beneficioso y, en caso  positivo, respaldarán el proceso. 

Ya tenemos un 50% de los miembros sumados a la transformación. Empieza lo difícil. Aparece un cuarto grupo, significativo en tamaño, también equivalente a un  34% y que llamaremos “incrédulos.” Su actitud es distante, escéptica y prefieren decir: “¡Me lo tienen que demostrar, cambiaré si los otros o aquellos fulanos lo hacen!”  Lo bueno es que si los innovadores, seguidores y convencibles hacen un buen trabajo, los incrédulos no tendrán más opción que alinearse y contribuir al cambio, incluso con su sentido crítico. 

Finalmente, llegamos al último grupo, los “resistentes o conservadores.” Representan un 16% de los miembros y desde el inicio dicen: “¡Esto no va conmigo, ni me hablen del tal cambio!”  En cierto modo contribuyen retando la persistencia, creatividad y tolerancia del 84%. A lo mejor algunos cambiarán, pero otros tendrán que ser cambiados. 

La mejor escuela sobre gestión de cambios es nuestra propia vida; en ella hemos forjado cómo reaccionamos ante los nuevos desafíos, pues tendemos a hacerlo en las organizaciones según lo aprendido en el plano personal. Cada cual asume su decisión. Así lo reafirma Victor Frankl, sobreviviente del holocausto: “A un hombre se le puede quitar todo menos una cosa, la última de las libertades humanas, qué actitud tener en cualquier circunstancia dada, qué camino escoger.” ¿Cuál es la suya? 

Germán Retana 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veintidos de  “Trabajo en equipo”: 

Los 33: ¿Únicos LIBERADOS? 

Lo mejor de cada ser humano involucrado en el rescate de los mineros en Chile estuvo al servicio de una causa superior. Cada cual liberó su esencia más preciada para convertirla en una “Fenix” más, en una cápsula de vida. ¿Qué ocurre cuando todos liberamos ese lado bueno y lo colocamos junto al de los otros? ¿Hasta dónde podemos llegar? 

Un Presidente decidido, enérgico e inclaudicable; una Primera Dama especialista en  orientación familiar, que trabajó con las esposas de los atrapados. Sebastián Piñera y Cecilia Morel asumieron la causa nacional con dos consignas que pregonaron:”Dijimos que no nos rendiríamos y cumplimos” y “cuando somos golpeados por la adversidad surge el alma verdadera.” Lo mejor de ambos inspiró a un país para transitar, según sus palabras, de la angustia a la esperanza y de ésta a la felicidad. ¡Liderazgo, determinación, ejemplo, sensibilidad, responsabilidad! 

El mundo quedó impresionado por la perfección del operativo del rescate. El excelente manejo de cada detalle evidenció la dedicación, la creatividad, la profundidad de pensamiento y el compromiso del que es capaz un equipo multidisciplinario y multinacional que trasciende a los delirios de poder, fama y egoismo. Cada experto liberó al máximo su talento, capacidad de trabajo y generosidad para salvar las vidas de 33 hombres. 

Las familias se internaron en la profundidad de su mina de amor. Muchas se unieron más, otras perdonaron sus diferencias y todas soportaron la inclemencia del tiempo para convertir la extrema aridez del desierto de Atacama, en un manantial de fe en el campamento Esperanza. Liberaron su fuerza espiritual y con ella taladraron las rocas para llevar a sus seres amados un aliento diario para regresar a sus brazos. 

Los mineros estaban prisioneros físicamente, pero desde los primeros días se despojaron de todo aquello que haría más pesada la carga. Entonces surgió lo más grandioso de cada uno. Regresaron a su naturaleza más pura: compañerismo, ser buenas personas, aferradas a sus familias y a su Fe en un Ser Supremo. En adelante, caminarán por el mundo recordándonos la receta básica a veces olvidada: unión, camaradería, disciplina, compasión por el prójimo, humildad, servicio, persistencia, asustar los miedos, humor y esperanza ante la adversidad. 

Finalmente, los mil millones de humanos que presenciamos el rescate por la televisión, también dejamos fluir sentimientos solidarios y lágrimas de alegría ante el encuentro de los tenaces  mineros con sus seres amados. 

Si nos conmovimos ante esas escenas, es porque todos estos actores nos recordaron que poseemos una mina interior de la que debemos rescatar lo mejor, lo esencial de lo que somos, para liberarlo al servicio de los demás y pasar así, de sobrevivir a vivir. 

Germán Retana 

german.retana@incae.edu 

-Disfrute de la  entrega número veintiuno de  “Trabajo en equipo”: 

¡Hacia la genialidad! 

En el transcurso de la vida, una persona o un equipo acumula aprendizajes y desarrolla talentos. Lo paradójico es que ello no implica que dichas capacidades serán usadas para elevar paulatinamente el nivel del desempeño. Basados en el autor G. Hendricks, examinemos cuatro zonas en las que operamos según el uso de nuestras capacidades. 

En la primera, llamada “zona de incompetencia,” operamos cuando insistimos en hacer algo para lo que no somos buenos. Otros lo hacen mucho mejor pero nos negamos a recurrir en su ayuda. Incluso, puede ser que ni siquiera necesitemos aprender determinada habilidad; no obstante, caemos en la terquedad de persistir, desperdiciando tiempo y recursos. Hay personas que por no tomarse cada día la píldora “Humidol,” atrasan el avance de su propio equipo al negarse a dar paso al talento de otros miembros más capaces. 

En la segunda, la “zona de idoneidad,” hacemos bien las cosas, usamos capacidades propias y tanto el desempeño como los resultados son similares a los de otras personas u organizaciones. Esto no está mal, el inconveniente es que hay otros haciendo lo mismo y no se va más allá. El riesgo del conformismo se asoma en esta zona porque no hay premura en elevar el nivel de vuelo; además, el temor al fracaso y al cambio, crea la sensación de “es mejor lo bueno conocido que lo misterioso por conocer.” El resultado obvio es el estancamiento, la rutina y la tolerancia a cierta mediocridad por concentrar la energía en hacer lo fácil y no lo extraordinario. 

Aquellos que se percaten de la diferencia entre sus capacidades reales y las que tienen en uso, podrían atreverse a cruzar hacia la “zona de excelencia.” A ella ingresan quienes identifican y usan sus talentos superiores. El reto es mayor y la exigencia para la superación es recompensada con un mejor bienestar. La práctica de esas habilidades disponibles y la inmediatez de buenos incentivos pueden, contradictoriamente, atrapar en esa zona a personas que podrían desafiarse aún más, llegar todavía más lejos. ¿Quiénes dan ese último paso? 

¡Bienvenidos a la “zona de la genialidad”! Aquí residen equipos e individuos que dejaron atrás el miedo al éxito y el simple disfrute por hacer las cosas mejor que los demás.  Éstos son los que atendieron al llamado a usar todo su potencial, a romper los límites anteriores, así hayan sido excelentes. No se conformaron con ser mejores que otros, sino que se propusieron superarse con constancia a sí mismos, procurar plenitud en su capacidad y tener la disciplina de no bajar su nivel de desempeño. 

¿Está usted o su equipo desempeñándose al máximo de su potencial en los diversos ámbitos de su vida? ¿En qué zona está viviendo ahora y qué quiere hacer para encaminarse hacia la zona de la genialidad? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la  entrega número veinte de  “Trabajo en equipo”: 

¿Por qué preguntas tanto? 

Si una persona digiere alimentos en un tiempo muy breve y sin masticarlos adecuadamente, tarde o temprano su sistema digestivo le pasará la factura.  A eso se le llama “introyección,” la cual también ocurre cuando no procesamos conceptos y afirmaciones que almacenamos en nuestra mente para convertirse después en conductas. 

Dudar y escuchar con profundidad son dos buenos filtros para seleccionar lo que, en verdad, es valioso incorporar a la mente. El autor José Ruiz achaca el origen de problemas en las relaciones interpersonales, a que algunos protagonistas reaccionan precipitadamente ante argumentos que ni siquiera han comprendido. Conviene, dice Ruiz, tener un prudente escepticismo no solo ante lo que los demás dicen sino también ante los calificativos que una persona hace sobre sí misma y que impactan su autoestima y confianza. 

Ciertamente, no somos responsables por lo que otros dicen, pero sí por lo que les creemos y por las respuestas que les damos. Hacer preguntas antes de “tragarnos sin masticar” ahorra conflictos y errores. Una estricta disciplina de cuestionar lo que escuchamos y pensamos en ayuda a desalojar de la mente ideas inservibles, para abrir espacio a aquello que seriamente consideramos real y verdadero. Parece difícil de aplicar, pues a veces somos demasiado crédulos a lo que otros dan como cierto. ¿Por qué no preguntar hasta la saciedad o escuchar con suma atención antes de suponer y responder? 

Las preguntas educan tanto a quienes las hacen como a los que las responden, generan criterio, entrenan el discernimiento y elevan el nivel de vuelo de las ideas. Preguntan los que respetan y valoran la inteligencia del prójimo. Escuchan los que desean estimular su imaginación, pensamiento crítico, profundidad analítica y actitud reflexiva. ¿Acaso no son estas personas las que evitan hacer suposiciones superficiales e infundadas que conducen a los conflictos en las organizaciones? 

La necesidad de encontrar justificaciones o explicaciones sobre lo que creemos y hacemos provoca distorsiones de hechos, decepciones ante expectativas no cumplidas, destrucción de relaciones y evasión de la realidad. Y todo por no darnos el tiempo para preguntar más y escuchar con agudeza. La lucidez para tomar decisiones es mayor en quienes hacen del sano cuestionamiento su fiel compañero. 

El que pregunta con hambre de nutrir su conocimiento jamás será obsoleto. Su sabiduría le alejará del conformismo y de la adicción al pasado. 

Los líderes de equipos que sustituyan las órdenes por preguntas y el hablar por escuchar, constarán que la semilla del talento germinará vigorosa a su alrededor. 

Germán Ratana. 

-Disfrute de la  entrega número diecinueve de  “Trabajo en equipo”: 

Si los malos fueran buenos 

“Si los malos supieran qué buen negocio es ser buenos, serían buenos aunque fuera por negocio.” Con estas palabras, el cantautor Facundo Cabral, invita a reflexionar a quienes pudiendo hacer las cosas correctamente, se empeñan en convertirse en un obstáculo para que los demás fluyan al máximo de su potencial. 

Al recorrer el mundo de las organizaciones constatamos que, en ocasiones, sus impedimentos para ser y lograr más, no se debe a la falta de recursos ni a la calidad de sus productos o servicios.  Es más una cuestión de actitudes de algunos de sus miembros, quienes tendiendo la capacidad para ser una buena palanca hacia los objetivos colectivos, exhiben reiteradas conductas negativas que son un freno para sus propios equipos. 

¿Por qué lo hacen? ¿A qué se debe que su discurso no sea coherente con sus conductas?  ¿Será que su ego pesa más que la misión y las metas de sus entidades? Es difícil entender que estas personas no tengan la inteligencia para darse cuenta de que si el equipo triunfa, ellas también ganan. 

¡Soñemos! Imaginemos que los “malos” dejan atrás sus ansias de complicar lo simple y de poseer el monopolio de la verdad para convertirse en promotores de la creatividad ajena. Añoremos que se dan cuenta de que “los bomberos jamás deben majarse las mangueras entre ellos” porque eso imposibilitaría apagar los incendios. Aspiremos a que su arrepentimiento por el daño causado es tan profundo, que se transforman en personas más humildes, serviciales y tan comprometidas con la organización, que  la fuerza con la que hacían el mal es insignificante al compararla con la que ahora emplean para hacer el bien. 

El gran desafío es crear ambientes de trabajo en los que todo “fluye.”  Allí, el talento individual crece porque cada cual siente que el camino para expresarlo está libre; las relaciones entre los miembros del equipo son proactivas, pues se ha erradicado la desconfianza sobre las intenciones de los otros. El gran propósito y los objetivos rigen las conductas, de modo que los problemas se ven pequeños a la par de la dedicación colectiva para construir el anhelo de todos. Los egos se conservan del tamaño adecuado para que nadie se sienta superior a los otros, por el simple hecho de tener un puesto con responsabilidades diferentes. 

¿Cómo se vería su organización si los “malos” fueran “buenos”? ¿Cómo sería su equipo sin la presencia de quienes hoy son el mayor obstáculo interno para el éxito? ¿Qué sería completamente diferente? Ahora bien, si usted no tiene el poder para cambiarlas ni para que ellas cambien, entonces sea parte de los buenos, pues como también dice Cabral: “El bien es mayoría, pero no se nota porque es silencioso.” 

Germán Retana. 

-Disfrute de la  entrega número dieciocho de  “Trabajo en equipo”: 

¿Resolver o disolver? 

¿Es usted de las personas que tratan de reparar algo con parches que, una y otra vez, se despegan? ¿O es de las que comprenden que ha llegado la hora de deshacer lo que no funciona y de construir algo diferente? 

Una organización con desempeño errático puede contratar una nueva persona para que le lleve a buen puerto o le saque de apuros, dejando igual el resto de sí misma. Esa perspectiva mesiánica suele terminar mal, porque, como dicen los abuelos, “el frío podría no estar en las cobijas.” Es poco lo que se puede lograr, pese a éxitos pasajeros, cuando la organización padece males recurrentes que terminan socavando las buenas intenciones de quienes lleguen al rescate. 

En idéntico modo, todos podemos tener excelentes objetivos y emprender la marcha hacia ellos. Lo malo es que también solemos cargar creencias limitantes que comienzan a ejercer su influencia cuando más cerca estamos de alcanzar la meta, boicoteando el esfuerzo, la constancia y la determinación para llegar lejos. Mientras no confrontemos el origen de esas ideas paralizantes nos condenaremos a repetir el ciclo de intentos fallidos. 

Así, organizaciones y personas podemos chocar varias veces en la misma piedra por la incapacidad de aprender del error, por no confrontar las verdaderas razones de los fracasos y por la insistencia en reintentar lo que, a todas luces, no funciona. Al tratar de resolver con superficialidad un problema, las organizaciones son secuestradas por la terca resistencia al cambio de quienes las dirigen. 

¿No es mejor ser sensatos y disolver, en lugar de intentar resolver a medias lo que impide progresar? Eso puede implicar sustituir personas problemáticas sin deseos para aprender, transformar procesos internos y, especialmente, modificar a fondo modos de pensar. Incluso, en ocasiones habrá que “disolver” relaciones enfermizas e ideas que son cárceles obsesivas del talento. Mientras los equipos no se deshagan de lo que les impide ganar, seguirán malgastando caros recursos en reparaciones efímeras. 

Disolver es un camino difícil para algunos, pues requiere dejar atrás sentimientos de culpa infundada por cambiar lo que no sirve, evitar el sabotaje a la capacidad que se posee y romper con fuerza el muro del estancamiento. Requiere aceptar que ha llegado el momento de abandonar proyectos mediocres, la repetición de ideas o conductas infructuosas y dejar de lado personas que solo restan energía al equipo. ¿Para qué reparar con parches si es obvio que se debe hacer algo radicalmente nuevo? 

No confundamos resolver a medias con solucionar a fondo, ni remendar cuando lo que procede es “disolver.” 

Germán Retana. 

-Disfrute de la  entrega número diecisiete de  “Trabajo en equipo”: 

Lo bueno de los malos momentos. 

Según el decir popular, en los tiempos buenos hay abundancia de amigos, pero en los malos, solo quedan los verdaderos. En las organizaciones sucede lo mismo; cuando la situación se pone difícil algunos solo miran su propio bienestar y dan la espalda a quienes están en dificultades, a los mismos que un día llamaron compañeros. En los momentos complicados se traza una línea que divide a los egoístas de los solidarios, los míseros de los generosos. 

Gracias a las adversidades, las personas que con gran esfuerzo salieron avante, toman conciencia de que poseen limitaciones, contradicciones e imperfecciones. Haber sufrido les permite ser sensibles al pesar ajeno. Caer para luego levantarse les demuestra que así como  ellas tienen flaquezas, los demás también y esto aumenta la tolerancia, el respeto y la humildad. 

A partir de esa aceptación nace la compasión, es decir, la comprensión de lo que ocurre al prójimo. Ser contemplativo, sin intervenir para mejorar las situaciones que agobian a otros, acrecienta la indiferencia y aniquila la solidaridad. 

“Si damos o compartimos con intención errónea, lo que hagamos nunca será satisfactorio,” dice la guía espiritual Dadi Janki. Los momentos difíciles también permiten quitar el maquillaje a los pregonaban una razón para hacer algo pero que, en realidad, tenían otra de poca valía. La autenticidad es el combustible para llegar lejos, la falsedad cae por su propio peso en las situaciones límite. 

En las crisis sabemos quién es quién. Ellas separan a los oportunistas de los genuinamente solidarios, que se sienten como si fueran responsables del bienestar de los demás. Marco Aurelio argumentaba que hemos nacido para colaborar, al igual que los pies, los párpados, las hileras de los dientes, superiores e inferiores; por lo tanto -decía- actuar como adversarios los unos de los otros es contrario a la naturaleza humana. 

¿Por qué hay organizaciones que se vuelven expertas en fracasar? Reiteremos: porque posiblemente las intenciones expresadas por sus miembros líderes no son legítimas, auténticas ni correctas. La falsedad de los propósitos corroe las bases de la organización, que se condena a sí misma a no ser capaz de superar un techo y a no lograr más que los mismos resultados mediocres de siempre. 

Así, los momentos malos no lo son tanto, ya que son el detonante para reconocer al amigo, al solidario, al proactivo, al persistente, al que lejos de quedarse contemplando nos dice: “cuenta conmigo, estoy contigo y vamos a salir adelante.” 

En verdad, ¿pueden su equipo y sus colegas afirmar que usted es plenamente solidario aún en los tiempos difíciles? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la  entrega número dieciséis de  “Trabajo en equipo”: 

Los saboteadores… internos. 

“El mayor castigo para el embustero es no creerle, aun cuando diga la verdad.” Esta severa recomendación de Aristóteles debería ser punto de reflexión de quienes han probado no ser confiables ni para sus propios compañeros, convirtiendo el futuro de sus promesas en una incertidumbre. ¿Por qué hay personas que se empeñan en construir un proyecto y luego lo destruyen con sus propias conductas? 

En ocasiones, cuando se inicia un proceso hacia una meta, observamos a todos los actores haciendo emotivas promesas de colaborar, trabajar en equipo, darlo todo por el anhelo compartido y ser servidores de los demás para lograrlo. Incluso, hacen actos simbólicos para ratificar el compromiso de ser uno para todos y todos para uno. 

Sin embargo, cuando las cosas marchan muy bien o están a punto de culminar el objetivo, alguien empieza a hacer algo para estropearlo todo. Surgen los chismes, el boicot a otros, las serruchadas de piso, las interferencias en funciones; se quiebra la estructura de mando, unos se colocan a la defensiva, otros creen apropiarse de la verdad para juzgar cómo se hacen las cosas y el resultado final es una crisis interna que aleja a la organización de su propia meta, aunque la misma ya estaba al alcance de la mano. Luego surgen las mentiras, las cortinas de humo y la señalización de falsos culpables. Por supuesto, los saboteadores se auto-eximen de responsabilidades y la historia comienza de nuevo, con la condena de simplemente, repetirse una y otra vez. 

La complicación es mayor cuando quienes actúan así tienen mucho poder, aunque sean la minoría. El autor Gay Hendricks llama a este fenómeno el “problema del límite superior.” Según él, hay personas que poseen un techo emocional para sentirse bien y al llegar a él comienzan a generar pensamientos y conductas para devolverse a un estado por debajo de ese límite, en el que se sienten más cómodos. No son capaces de sostener el impulso positivo, temen ser más exitosos, romper barreras, ir por más; lo malo es que ni siquiera son conscientes de este padecimiento. Ir y volver de su techo forma parte de su comportamiento natural, reflejado también en la reiterada afectación de relaciones interpersonales que en algún momento fueron positivas. No son sostenibles en sus buenas actitudes, sino erráticos e impredecibles. Así, se convierten en saboteadores internos de las metas de su equipo de trabajo. ¡Gran paradoja! 

Todos podemos padecer el síndrome del límite superior. Pero es imperativo tomar conciencia de lo que hemos dejado de alcanzar por no atrevernos a romper ese círculo o techo vicioso. Nada cambia si nada cambia; quienes ya perdieron su credibilidad podrían hacerse a un lado para que otros más persistentes rompan ese límite; de lo contrario, es mejor que busquen en el espejo las razones por las que fracasan en forma reiterada, por más que quieran disimularlo con nuevas promesas de cambio. 

Germán Retana. 

-Disfrute de la  entrega número quince de  “Trabajo en equipo”: 

¡La fuerza del propósito! 

¿Cuál es su razón de ser? ¿Por qué usted hace lo que hace? ¿Qué le mueve a trabajar con tanto esfuerzo? ¿Cómo define el valor que desea agregar a los demás en su paso por la vida? Al responder estas preguntas estará puntualizando su gran propósito existencial como persona; de allí en adelante lo que sigue es decidir estrategias y reglas de oro para cumplir dicho anhelo. 

Ahora imaginemos una organización que no tenga claro su propósito o que éste no es compartido por igual por sus miembros. ¿Hacia dónde va? ¿Qué une las intenciones de cada una de sus áreas? Sin la fuerza de un propósito pueden surgir objetivos individuales contrapuestos o no existir una filosofía de trabajo que guíe las prioridades. Por ejemplo, una persona hace una valiosa sugerencia para aumentar la productividad en el cumplimiento de la misión de la empresa y para mejorar el ambiente de trabajo de su equipo, pero su jefe la desacredita: “No, aquí el que piensa soy yo, usted siga en lo suyo.” ¿Dónde estuvo el propósito como criterio superior para evaluar una nueva idea? ¿Qué es más determinante: la misión corporativa o la opinión particular de un jefe? 

Una aspiración superior aglutina voluntades, genera sentido de pertenencia y se convierte en una guía ante los dilemas, pues esta pregunta rige todo: ¿Cuál es la mejor decisión que debo tomar para contribuir al cumplimiento de nuestro propósito? Cuando una organización fracasa en alcanzar una meta teniendo todo el talento y el recurso para lograrlo, seguramente es porque algunos de sus miembros perdieron de vista la razón de ser y dieron rienda suelta a su apetito de poder, egocentrismos, notoriedad, complejo de superioridad o falta de humildad para colocar el propósito de todos por encima del propio. ¿Ha observado usted eso alguna vez? 

Igualmente, a nivel personal, todos tenemos un propósito, una elevada aspiración que debe estar sobre los problemas cotidianos. A lo mejor cuando no reflexionamos en él, ni lo reforzamos, se nos pierde de vista y nos metemos en laberintos o preocupaciones de bajo rango. La disciplina para realizar ese propósito se acompaña de metas intermedias y visibles que nos indican si lo estamos concretando; es decir, si estamos avanzando en la dirección correcta. 

La estrategia es apenas el “cómo” se logra, el “por qué” existe una empresa. Eso sí, todo lo anterior supone que tanto el propósito como la estrategia se sustentan en valores personales alineados con los corporativos, amalgama que explica la pasión compartida por una visión. 

Al concluir esta lectura reflexione sobre usted o su equipo: ¿Cuál es su propósito integral? ¿Cómo sabe que lo está cumpliendo (obras)? Y ¿qué reglas de oro ha definido para avanzar hacia esas realizaciones concretas? Luego, ¡a la acción, continúe! 

Germán Retana 

-Disfrute de la  entrega catorce de  “Trabajo en equipo”: 

¡Estamos listos! 

¿Por qué un equipo deportivo podría esperar en la cancha a su competidor con entusiasmo para iniciar el partido mientras que el otro tarda en salir del camerino, donde sigue deliberando sus dudas? Uno está listo y el otro no. ¿A quién teme el segundo? ¡A sí mismo! 

Si usted le pide a una persona que le pague diez dólares que le prestó y ella sonríe, ¿qué le indica eso? Significa que tiene en su bolsillo más de diez dólares y, por lo tanto, no tiene ningún temor en recibir la presión de su cobro. De lo contrario, el nerviosismo, la vergüenza de no poder responder o la duda de si puede pagar, le delatarán y surgirá la tensión. Eso mismo nos ocurre en diversos campos, cuando las exigencias externas son mayores a nuestra capacidad de respuesta. 

Además, cuando a esas presiones se agregan debilidades e inseguridades internas, la ecuación se complica aún más. Eso le ocurre a un equipo de trabajo sobrepasado por los requerimientos del entorno y plagado de divisiones internas. Si no reacciona con rapidez e inteligencia para fortalecerse, cavará su propia tumba. 

Quienes no pueden responder a niveles más altos de desempeño tienden a evadir los retos y a aniquilar de su cercanía a aquellos que exigen superación. La líder espiritual, Dadi Janki, dice: “Los que tienen miedo de los demás se temen a sí mismos y se ponen nerviosos. No poseen fuerza interior.” Ellos no desean salir de la vieja trinchera y jamás sonríen ante los desafíos, el cambio, ni las presiones, pues “no tienen con qué pagar.” Dichosamente, también están los sensatos que evalúan sus talentos, agregan discernimiento para hacerlos crecer con trabajo fuerte, se despojan de pesadas cargas mentales innecesarias y se alejan de la zona del “miedo de sentir miedo” Estos últimos caminan enérgicos hacia el alto rendimiento y lo hacen con autoestima, confianza, convicción y con el disfrute de jugar contra competidores difíciles que obligan a mejorar. 

Esa forma de pensar y de actuar positivamente no consiste en llenar la mente con frases “motivadoras” ni estar atentos a discursos ajenos para creer un poco más en nosotros mismos. Nadie motiva a nadie. La fuerza interior depende solamente de quien la posee y trabaja para desarrollarla. Esperar que ella llegue de otros, equivale a endosarles la responsabilidad de proveernos de una energía que nos corresponde a nosotros generar. 

Los fuertes de voluntad no se amilanan siquiera ante “cobros” con mala intención. “Si alguien dice algo negativo y dejo que penetre en mí y me quite mi propia felicidad, esa es mi debilidad,” afirma Janki. La tarea de una empresa, equipo y persona, es crecer tanto en su fortaleza interior y capacidades que, cuando las circunstancias externas les hagan requerimientos, alguien les pregunte por qué sonríen y la respuesta sea: ¡Porque estamos preparados, estamos listos! 

Germán Retana. 

-Disfrute de la treceava entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿En qué tiempo vives? 

Alcanzar el máximo desempeño posible en el momento presente, es la aspiración de todos nosotros, en cualquier ámbito. ¿Qué nos impide lograrlo asumiendo que poseemos las capacidades necesarias? ¿Será que nos desconcentramos en el “aquí y el ahora” porque arrastramos un exceso de carga emocional y mental del pasado, o bien, una recurrente incertidumbre sobre el futuro? 

Si nuestra mente “vive” anclada en el pasado, pueden ocurrir dos situaciones. Si las experiencias han sido positivas, podríamos aferrarnos a esos gratos recuerdos, a hablar constantemente sobre ellos y a suponer que lo vivido va a ser igual en el presente. Si, en cambio, en ese pasado hubo fracasos, decepciones y errores, es natural que desde entonces sintamos angustia, tristeza, enojo, remordimiento, y otras emociones que nublan la fluidez del pensamiento presente. El pasado persigue o acompaña mientras no se extraigan lecciones de él. “El mejor momento para aprender es cuando quieres que el presente sea mejor que el pasado,” indica el escritor Spencer Johnson. 

También nos restamos fuerza en el momento actual cuando nuestra mente “vive” sumergida en el futuro. La ansiedad ante lo desconocido, la incertidumbre ante lo no planeado y el temor a no tener una ruta definida para llegar a una meta que también podría ser ambigua, son sensaciones que causan estragos a la concentración y al disfrute del presente. La preocupación por el futuro es necesaria, pero puede distraernos si no reaccionamos por lo menos con un mínimo planeamiento del mismo. 

¿Cuál es entonces una buena forma de aumentar el desempeño actual? El mismo Johnson sugiere cuatro pasos: primero, tener totalmente claro el propósito o el por qué hacemos lo que hacemos pues así tendremos claras las prioridades. Segundo, evitar el arrastre de angustias del pasado obteniendo de él verdaderos aprendizajes para que quede atrás. Tercero, planear lo factible del futuro para disminuir ansiedades y aumentar el sentimiento de control; y cuatro, vivir “absortos,” totalmente compenetrados en el presente. 

Vivir en el “aquí y el ahora” aumenta la efectividad, permite mejorar relaciones, la capacidad de respuesta a los retos, alejar las distracciones mentales, resolver problemas con velocidad y sentido de urgencia, y ahuyentar desgastantes divagaciones. También facilita maximizar el uso de energía, la aplicación de conocimientos, e incrementar una actitud positiva ante retos y dificultades. 

¿No es entonces inteligente aprender del pasado, planear lo factible del futuro y concentrarnos así en el presente? ¿Verdad que resulta ventajoso hacer ese par de viajes al pasado y al futuro para resolver asuntos pendientes, y vivir entonces con más intensidad en el presente? ¿Los estás haciendo? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la doceava entrega de  “Trabajo en equipo”: 

El trípode del liderazgo. 

“Integridad, inteligencia y energía. Contrate a alguien sin la primera y las otras dos le matarán.” Así de contundente es la advertencia de la escritora Janet Lowe, la cual también debe ser fuente de reflexión para dirigentes que procuran ser creíbles. 

Por más que se pregone el trabajo en equipo, la responsabilidad compartida y la gerencia participativa, hay una realidad: los número uno en las organizaciones tienen un gran poder; “si estornudan mucha gente se resfría.” Entonces, ¿qué caracteriza a los líderes que, en verdad, logran cautivar la voluntad de otros para seguirles en sus pensamientos y acciones? ¡Congruencia! Sí, logran integrar tres pilares: su discurso, su pasión por sus convicciones y, especialmente, sus conductas visibles. Son pilares sembrados en terrenos abonados con principios y valores. 

Las cualidades más apreciadas en todo el planeta cuando se evalúa a los líderes, son las integridad y la honestidad. Lorin Woolfe, especialista en liderazgo, afirma que, sin importar en qué campo, si el líder no se ha ganado la confianza de la gente manteniendo su palabra, no llegará lejos, porque será acompañado por los demás hasta ciertos límites. Quienes cambian constantemente su discurso, no cumplen sus promesas a su equipo, o juegan con la buena fe de sus colaboradores, se ponen a sí mismos un techo y un punto de retorno, pues sus viajes son cortos. Al llegar a la frontera de su credibilidad dejan de ser líderes, aunque sigan siendo jefes. 

Tanto en las empresas como en el deporte, hay algunos casos de dirigentes que, con tal de ganar, pasan por encima de sus palabras (primer pilar) aunque las hayan pronunciado con pasión (segundo pilar); lo paradójico es que, a veces, se salen parcialmente con la suya, pero pronto caen al abismo y no son premiados con los resultados más importantes. Es como si una fuerza superior vigilara la presencia del tercer pilar: las conductas visibles. 

España no solo ganó el Mundial de Fútbol en Sudáfrica 2010, sino también el premio “Fair Play,” por segundo mundial consecutivo. Fue el equipo que más se apegó al juego limpio; apenas recibió ocho tarjetas amarillas, ninguna expulsión, e hizo la mitad de las faltas que recibió. Además, su Técnico, Vicente Del Bosque, destacó que en los cincuenta días de concentración no hubo ni un solo problema entre ellos; siempre prevaleció el respeto, el diálogo y la confianza, pese a sus diferencias en orígenes regionales. ¡Tremenda lección de congruencia entre discurso, emociones y conductas! 

No se trata de que los líderes sean “santos” sino congruentes, incluso para reconocer sus errores y rectificarlos, si es que desean ser acompañados en trayectos y objetivos cada vez más ambiciosos. ¿Quién no se ha debilitado durante su vida en alguno de sus tres pilares? No obstante, la  congruencia también consiste en reconstruir el trípode cada vez que lo debilitemos por nuestra condición humana. 

Germán Retana. 

-Disfrute de la undécima entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿Mala por buena? 

¿Se ha sentido usted desadaptado en una organización pese a que realiza un trabajo de alto nivel, eficiente y conforme a valores? ¿Ha recibido rechazo, resistencia y hasta le han culpado por resultados adversos pese a que usted considera ser una persona esforzada y de alto rendimiento? No se preocupe, la famosa Jabulani le acompaña en esa situación. 

Escribo esta columna teniendo al lado dicho balón y luce como los científicos la describen: redondez perfecta. Ha sido calificado como el balón más avanzado de la historia por sus características y tecnología. Sin embargo; esa misma perfección esférica se usó como justificación de errores e imprecisiones en el Mundial de fútbol 2010. Incluso, no han faltado quienes le descalifican ante la dificultad para lidiar con ella. 

En modo similar, los agentes de cambio que procuran el profesionalismo, el alto desempeño, elevar el nivel, y la incorporación del uso de la ciencia, suelen ser desprestigiados por quienes prefieren viejos modelos de gestión como la manipulación, la ambigüedad y el poder personal. ¿No será que por su incapacidad para adaptarse se atrincheran en la comodidad del paradigma tradicional? 

Acostumbrarse a algo mejor toma tiempo, en el camino se “fallarán goles” y algunos “porteros” tendrán dificultad para atrapar oportunidades que llegan en condiciones diferentes. La perfección del Jabulani exige disciplina para mejorar, una nueva actitud, conocimiento del entorno, adaptación, aprendizaje, humildad para reconocer errores y, especialmente, persistencia para alcanzar la altura de las circunstancias. 

Quienes se atrevan a aprovechar la tecnología y a trabajar junto a usted que es agente de cambio, pasarán por una etapa de inseguridad e incomodidad, un pequeño precio para ingresar al mundo del alto desempeño. Eso sí, dominado el nuevo sistema, se podrían lograr mejores resultados y “jugadas” innovadoras, la esperada recompensa para quienes abran su mente y den un paso al frente. 

En el futuro sabremos si los errores en el Mundial 2010 se debieron al balón o a la impericia de los jugadores. Los cambios importantes suelen ser polémicos, si los científicos discuten sobre un balón, imagínese lo que otros harán con las propuestas de transformación que usted promueve;  de modo que no espere reconocimientos, alfombras rojas, ni aplausos; simplemente haga lo de la Jabulani: unos le critican y otros la aprecian, pero todos desean jugar con ella, a lo mejor eso hará que no le rechacen y luego hasta disfruten ser mejores por usarla. 

¿Tiene usted algo de Jabulani? ¡Ponga a rodar sus ideas, aunque otros quieran patearlas mal, pese a ser buenas! 

Germán Retana. 

-Disfrute de la décima entrega de  “Trabajo en equipo”: 

Los intensos… 

La intensidad es un efectivo antídoto contra la mediocridad. Los equipos y las personas que la convierten en un estilo de vida reciben muchas recompensas. ¿Qué caracteriza a las personas “intensas e  invencibles”? 

Si la entrega por una meta es total, el trabajo fuerte y  sin descanso se convierte en casi una obsesión. No hay distracción ni excusa que valga para no perseguir lo anhelado. La dedicación es encomiable y la energía está siempre en crecimiento, sin refugios en la palabra cansancio. ¿Y si después de tanto sudor no se triunfa? La sensación del deber cumplido evitará frustraciones o recriminaciones; eso solo los intensos lo comprenden, ellos saben que se entregaron al máximo de su potencial, por lo que no caben los arrepentimientos. 

Cuando la intensidad se convierte en una disciplina, el tiempo alcanza para todo, por paradójico que parezca. Pero se usa en lo que haga sentido y la calidad será prioritaria sobre la cantidad. Así nace la diversificación de actividades y en todas hay disfrute, profundidad y concentración emocional. Si lo que se hace aporta valor y gozo, los premios o incentivos pasan a un segundo plano. Esta renuncia a la dependencia de estímulos externos es una de tantas recompensas de quienes creen más en el valor su propio aplauso. 

Los intensos están mentalizados a vivir hacia adelante, no se detienen a recriminarse por errores o fracasos pasados; rápidamente obtienen las lecciones que deben aprender de esas páginas y miran hacia adelante. Por eso logran mucho en diversos ámbitos, son capaces de perdonar y perdonarse con rapidez, aprecian con prontitud los consejos y son más ocupados que preocupados. 

La alta velocidad de pensamiento de estos incansables les impide detenerse para agrandar miedos, angustias y dudas. Han comprobado que esas emociones son simplemente retos que hay que superar con sensatez y evaluación de las circunstancias que las originan. No son activistas desenfrenados, sino proactivos con mucha agilidad mental, forjada en una marcha con altibajos. Han convertido el reto en casi una adicción y ratifican que los ganadores son quienes siguen luchando a pesar de sus temores. 

Finalmente, el premio para quienes trabajan con ellos, es que no importa el campo que sea, familiar, laboral, social, deportivo, u otro, los intensos siempre tratan de hacer bien lo que hacen. No tienen tiempo para contaminarse con mala voluntad ni intenciones oscuras. Tienden a ser constructivos, sin dejar de lado sus falencias humanas. 

Rousseau afirmó que “todas las pasiones son buenas mientras uno es dueño de ellas, y todas son malas cuando nos esclavizan.” Los intensos comparten la idea de que la pasíón resulta de la combinación de amor y locura por lo que se hace, pero con sano balance entre ambos pilares. 

¿Es usted una persona intensa, o es miembro de un equipo que lo es? 

German Retana. 

-Disfrute de la novena entrega de  “Trabajo en equipo”: 

El ego de Diego. 

“Acá la magia la tienen los de pantalones cortos; muchos entrenadores han dejado algo, pero a través de los jugadores.” ¿Qué sucedería si los líderes -como dice Diego- en lugar de atribuirse la paternidad del éxito lo achacaran a los miembros de sus equipos de trabajo? 

El Maradona del Mundial 2010 es diferente al que él nos ha presentado en los difíciles trances de su polémica historia personal. Hagamos lo mismo que con la planta de loto, no veamos el barro de donde proviene sino su flor, su presente. No se trata de olvidar los tristes capítulos de lo que se hizo a sí mismo y al fútbol, sino de rescatar reflexiones de liderazgo que hoy ofrece a quienes dirigen equipos en empresas y en otros ámbitos. 

En un entrenamiento en Pretoria, resistió, junto a la mitad del equipo, una paliza a pelotazos que la otra mitad les dio al haberles derrotado en un juego informal. Suele participar y divertirse en competencias características en este deporte. Diego está cerca de los jugadores, en la cancha, en las conversaciones; es visto más como el hermano mayor que como el jefe. Lejos de remarcarles su fama futbolística, se relaciona con ellos con sencillez, humor, y compañerismo. Sabe que con eso no pierde el respeto sino que aumenta la confianza y la cercanía hacia él; y también la férrea cohesión que exhibe la selección argentina. 

Los líderes que demuestran comprender a sus dirigidos, son los que éstos más desean escuchar. Maradona viajó a Barcelona antes del Mundial para reiterarle a Messi su apoyo ante la crítica que sufría en Argentina. Dice que “Lio” será el mejor de la historia y que el segundo lugar está entre Pelé y él. Es normal verle abrazar, besar y dar amistosas palmadas a los jugadores cuando terminan su participación en un partido; es el ídolo homenajeando a sus dirigidos, no al revés. 

Maradona pareciera decir “he cometido muchos errores, en el allá y el entonces, pero en el aquí y el ahora, haré lo correcto.” Complació a sus hijas al vestirse de traje en el Mundial y bajó quince kilos de peso para poder “correr con los muchachos.” Hizo debutar al veterano y legendario Palermo en un Mundial para que terminara su carrera con ese  honor. Muestra respeto hacia sus rivales y otros entrenadores: “Mourinho me pareció un tipo para llevártelo a la mesita de luz y preguntarle cosas.” Sabemos que Mourinho es un técnico experto en convertir un grupo en una familia competitiva y ganadora. ¿De dónde han salido estos cambios de actitud de Diego? 

Maradona parece transformado en este Mundial y lo ha disfrutado. Con eso nos reafirma que siempre hay segundas oportunidades para rectificar si sabemos aprovecharlas. El pasado no se puede cambiar, pero sí aprender de él para diseñar un futuro mejor. Diego enseña lo constructivo de “moderar” el tamaño del ego y ha puesto su imagen al servicio de quienes siempre le han admirado; suele pegar carteles en las habitaciones de los jugadores y en uno les escribió: “Sueña que puedes y podrás.” 

German Retana 

-Disfrute de la octava entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿Quién alzará la Copa? 

Cuando se realiza un torneo, surgen los pronósticos el ganador y cada cual justifica el propio con una amplia gama de argumentos. Imaginemos que preguntáramos a pensadores y líderes en diversos campos cuáles son las condiciones que debe tener un equipo para pretender alzar la copa de campeón. ¿Qué nos dirían? Acudamos a algunas citas textuales de ellos para especular sobre sus respuestas. 

“Las buenas actitudes no garantizan el éxito, pero las malas aseguran el fracaso.” Esta advertencia de John Maxwell es crucial; los equipos evidencian en la cancha lo que son en el camerino. Cada actitud positiva suma y las negativas son goles en contra que a veces se meten, incluso antes de competir. Basta con que un jugador ponga el freno en su desempeño para que su equipo no esté al 100% y eso ya es un marcador adverso. 

Ray Kroc, fundador de McDonalds, afirma: “Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros.” Llegan lejos los equipos integrados por personas que se ponen al servicio de sus compañeros, que poseen la humildad para saber que solamente unidos serán campeones, sin importar que unos hayan sido baluartes para ganar algunos partidos. Para Kroc, “usted está creciendo mientras esté verde. Tan pronto se madure comienza a podrirse.” Esta hambre por aprender y superarse para beneficiar al equipo, siembra la semilla de la solidaridad y la unión, pilares difíciles de tumbar por rivales que apenas son un rejuntado de personas: “Debemos aprender a vivir juntos como hermanos o pereceremos como necios,” dijo Martin Luther King Jr. 

Es difícil derrotar a un equipo que “se la cree” y que jamás se rinde. El trofeo lo levantarán los persistentes e incansables. Al respecto, Robert Strauss insinúa: “El éxito es como luchar contra un gorila. Usted no deja de luchar cuando está cansado, sino cuando el gorila lo esté.” Los que no den nada por ganado o perdido hasta que suene el silbato final, son los que estarán más cerca de triunfar, en cualquier ámbito de la vida. 

Ganarán los que mejor se aferren a su ilusión; los que crean tanto en ella, que no miren los problemas para concretarla. Friedrich Nietzche dijo que quien tiene un “por qué” podrá soportar cualquier “cómo” y no descansará hasta llegar a su meta. Maxwell agrega que los equipos deben tener el tamaño de sus sueños; eso les hará conscientes de la magnitud del trabajo que será necesario para ser campeón. 

Finalmente, se llega a la grandeza siendo grandes en la actitud de servicio al bien del equipo. La Madre Teresa aporta una sabia propuesta: “Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes cosas.” A lo que Séneca acota: “Usted debe vivir para otros si desea vivir para usted.” 

Si estos son los requisitos para ganar la Copa: ¿Está su equipo preparado para lograrlo? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la séptima entrega de  “Trabajo en equipo”: 

Faltas al código 

El organigrama es al equipo lo que el esqueleto a nuestro cuerpo. La autoridad debe respetarse, al margen de si estamos o no de acuerdo con ciertas decisiones. Nicolás Anelka, famoso jugador de la selección de Francia, fue expulsado en pleno Mundial 2010 por irrespetar a su director técnico. No obstante, esa no ha sido la única violación del “código de camerino” que existe en todo equipo de fútbol, y que también podría ser aplicable en las empresas. 

El “código” exige que lo que se suceda en él queda allí para siempre, en privado. Alguien violó ese acuerdo y al divulgarse que Anelka insultó al técnico Domenech, en el camerino, Francia se quedó sin él, pese al momento crítico en que el equipo necesitaba del talento del jugador. Es vergonzoso que existan personas que no comprenden que, si en verdad desean lo mejor para su equipo, deben respetar las normas y dominar su deseo de protagonismo público ventilando hacia afuera problemas que deben resolverse internamente. 

La autoridad debe acatarse, salvo cuando el “jefe” incurra en desviaciones de la ética y los valores. Es difícil y sofocante trabajar junto a un jefe al que no se admira porque no inspira pasión ni seguridad, no genera ideas, rumbo, ni aprendizaje. Sin embargo, eso no es excusa para romper las normas de respeto, lealtad y alineamiento de conductas. 

Un cuerpo sin esqueleto, sería amorfo, sin orden ni equilibrio. Pero si el esqueleto predominara sobre otros sistemas como el muscular, todo sería exageradamente rígido. Eso es lo que ocurre cuando se dirigen organizaciones basándose solo en la autoridad formal y las estructuras de poder. En ellas se pierde el diálogo, la retroalimentación mutua, la cohesión espontánea y el disfrute de las relaciones. Bien dice C. Hightower: “Disciplina sin libertad es tiranía; libertad sin disciplina es caos.” 

Los códigos se ponen a prueba en momentos cruciales; tolerar su rompimiento con tal de obtener un objetivo, resquebraja las bases más importantes de una organización. “Quien vive sin disciplina muere sin honor,” sentencia un proverbio islandés. Si desde antes de este incidente con Anelka, los franceses tenían problemas, ¿por qué no conversaron de inmediato para resolver todo aquello que afectaba al equipo? Que de paso, es otro  principio básico del código de camerino. 

La voluntad para respetar la autoridad es mayor cuando está respaldada por la legitimidad, es decir, por la autorización de los dirigidos hacia su líder para que tome decisiones en nombre de ellos. Perder la legitimidad y la credibilidad es depender de la obediencia y la sumisión, modelos que no son duraderos ni inspiran esfuerzos máximos. 

Lamentablemente la selección de Francia en el Mundial 2010 no cumplió el código de camerino y las consecuencias para Anelka y el equipo son rotundas. ¿Se respetan esos principios en su equipo de trabajo? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la sexta entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿Cómo clasificar al Mundial? 

Al margen de los resultados en el Mundial 2010, Honduras llegó a Sudáfrica dejando una huella que, con inteligencia, miembros de equipos, empresarios, gerentes, y dirigentes deportivos podrían aplicar en su organización. Según su director técnico, Reinaldo Rueda, el respeto y la convicción fueron los pilares sobre los que se desarrolló la estrategia para alcanzar el gran sueño. 

El equipo pactó comportarse conforme a ciertos valores, como parte de un proceso integral en el que los aspectos mentales y deportivos se trabajaron por igual. Esos principios permitieron a Rueda abrir el camino en un entorno inicial en el que, los directivos no gozaban de la confianza de los jugadores, ni viceversa. La prensa no acuerpaba al equipo y prevalecían comportamientos que mostraban a los actores mirando hacia horizontes diferentes. Max De Pree dice “no podemos ser lo que queremos si permanecemos igual.” Había que cambiar mentalidades y conductas, y por allí empezó Rueda. 

Unir a los directivos, prensa, afición, y jugadores alrededor de una sola meta fue una obra clave. Se supone que siempre debería ser así, pero no lo es; suele suceder que algunos no entienden quién es el rival y se concentran en criticar, obstruir, desprestigiar y mentir sobre miembros de la propia organización o país. No ven que se logra más trabajando con otros que contra otros. Rueda también contó con directivos y administrativos que cumplieron su verdadero rol en el proceso, y evitaron intromisiones inadecuadas. 

“Nadie es un equipo completo, dejemos de actuar como si lo fuéramos,” dice Chuck Swindoll. Honduras se unió alrededor de un ideal. Las diferencias entre los actores estuvieron por debajo de esa ilusión, ellos se comportaron de acuerdo al tamaño del objetivo, entendiendo cuáles eran las batallas que había que ganar. El respeto fue la norma y de él suelen surgir buenas cosechas. El reto fue “generar una cultura de colectividad, partiendo de una cultura quizás muy marcada de individualismo y egocentrismo,” comenta Rueda. 

Los directivos y el técnico abrieron un amplio espacio para que un profesional en psicología y desarrollo humano, el Dr. Orlando Caicedo, facilitara la cohesión del equipo, la vivencia de los valores, la confianza en sus talentos, y el procesamiento de aprendizajes de las victorias y de derrotas difíciles de superar. Hubo respeto a las especialidades en el cuerpo técnico y el enfoque integral pudo concretarse. 

Rueda se propuso que los jugadores conocieran Honduras, su situación socioeconómica y lo que ellos significaban para su población. Se inculcó humildad para aceptar la responsabilidad y compromiso con el país. Charlie Brower argumenta que “pocos individuos triunfan a menos que otros quieran que lo logre.” Los hondureños colocaron su bandera en Sudáfrica trabajando todos para todos, como un solo equipo. 

Germán Retana. 

-Disfrute de la quinta entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¡Rápido en los rápidos! 

Río Pacuare. “!Izquierda atrás! ¡Derecha adelante! ¡Alto!” Los comandos del guía de la balsa se obedecen al instante, pues de  lo contrario los remeros pueden terminar a merced del agua, en medio de un rápido. Pensar a alta velocidad y reaccionar con máxima concentración son aptitudes vitales para superar cada reto. 

Al inicio de la travesía se comenten errores por distracciones, impericia, o falta de experiencia del equipo balsero. La dependencia del líder (guía) es casi total, la tensión aumenta conforme el río presenta desafíos mayores, y nadie desea que el compañero se equivoque porque afectará la capacidad para completar la travesía. Todo lo que suceda en las primeras horas pronto se convertirá en fuente de aprendizaje para enfrentar peligros mayores. 

Si los remeros no rescatan las lecciones de valor de esas primeras horas, las situaciones difíciles que hayan experimentado les acompañaran en sus mentes y navegarán con angustias que afectan lo que podría haber sido un viaje placentero. Además, si las fallas son recurrentes y no se analizan para rectificarlas, surgirá el temor a enfrentar rápidos clase 4 (alto nivel de dificultad) en las próximas horas. ¿Quién puede desempeñarse bien si acumula angustias del pasado y ansiedades por su futuro? 

Así, la voluntad y capacidad de reaccionar con una actitud constructiva para analizar los errores y rescatar enseñanzas permite que las ingratas experiencias anteriores “se bajen de la balsa” y ésta sea más liviana. El guía aporta su sabiduría y serenidad para que esto sea posible, pero los remeros deben abandonar recriminaciones y sentimientos de culpa convirtiéndoles en lecciones que les ayudará a volver al presente, al nuevo rápido. No se trata de que olviden lo vivido, sino de aprender de él para dejarlo atrás. 

Cuando el equipo conoce que las condiciones del río serán luego todavía más difíciles, sus miembros imaginan o visualizan qué necesitarán hacer para superarlas, se preparan cada vez mejor, luego se unirán más, se brindarán consejos y comenzarán  a sentirse capaces de enfrentar lo que venga, lo cual reduce la ansiedad por lo desconocido y aumenta el disfrute de la travesía. 

Remar en el momento presente con la misma fuerza que tendrán que hacerlo cuando el peligro aumente, crea confianza para darle la bienvenida al futuro. “¡Estamos listos, qué venga el reto, lo venceremos!” El equipo sabe que es imposible remar contra corriente, es decir, la opción de devolverse y renunciar al futuro no existe; entonces solo queda prepararse al máximo hoy, sin distracciones. 

Los rápidos se superan cuando se piensa rápido, obteniendo y aplicando lecciones, aumentando la preparación para el futuro y concentrando la energía en lo que ocurre en cada instante presente; solo así los balseros levantarán, al final, los remos para celebrar que fueron capaces de ser “rápidos en los rápidos.” 

Germán Retana 

-Disfrute de la cuarta entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¡Gracias, “enemigos”! 

Todos queremos mejorar, eso está claro. Aspiramos a ser personas y equipos más prósperos y felices. Lo lograremos en la medida en que aprovechemos oportunidades para desarrollar aptitudes emocionales y fuerza mental. Decirlo es fácil, el reto es hacerlo. 

¿Y quiénes crean tales oportunidades? No son nuestros buenos compañeros ni los grandes amigos, sino nuestros enemigos. “Ellos son los que más problemas nos dan. Así pues, si realmente queremos aprender, deberíamos ver a los enemigos como nuestros mejores maestros.” Así lo afirma el Dalai Lama, y agrega que los enemigos nos obligan a fortalecer la paciencia, la mente tranquila, la razón, y la compasión. Ellos podrían actuar contaminados por la ira y el odio, las emociones más dañinas en toda relación. Además, si a estas reacciones se suman el miedo, la inseguridad, y el egoísmo, no habrá rumbo seguro. 

Lo riesgoso es encontrar a estos adversarios en nuestras propias organizaciones, pues la contaminación de emociones negativas puede acabar con la cohesión, la confianza, y la capacidad para alcanzar los objetivos. 

Para el Dalai, la ira y el odio son los verdaderos enemigos, no las personas que temporalmente padecen esos males; ellas se hacen daño a sí mismas, porque tarde o temprano el fruto de sus acciones regresa a sus manos. Cada cual cosecha lo que siembra. Quienes plantan las malas semillas ocasionarán problemas a otros, pero no tardarán en ser depositarios de las tempestades que causan. ¿Qué podemos hacer por estas personas? 

Las malas actitudes y conductas tienen origen en sufrimientos, a veces hasta incomprensibles para quienes las padecen. Nuestra peor reacción sería la indiferencia o la confrontación con acciones idénticas a las que engendran el daño. Eso solo hará crecer los niveles de conflicto y la enfermedad emocional en el equipo. 

Una respuesta constructiva se inicia con el esfuerzo de entender las razones y orígenes de las conductas negativas; es decir, contemplar, analizar y ser empáticos con quienes sufren a causa de su ira. El segundo paso será la proactividad para ayudarles a superar o disminuir el dolor que les conduce a  tener tales comportamientos. Esto supone ir por encima de la confrontación o medición de fuerzas, que solamente agravarían la situación del equipo. 

No habrá garantía de éxito, y algunos nos advertirían que es una pérdida de tiempo, pero ¿qué ganamos al hacerlo? Nuestra serenidad de conciencia aumenta al reconocer un mal y responder con inteligencia, el respeto por nosotros mismos se fortalece al no ser indiferentes ante el sufrimiento ajeno, la compasión y la habilidad para razonar pese a la provocación nos vuelven más ecuánimes; finalmente, seremos más pacientes ante los enemigos y situaciones adversas, lo cual, lejos de ser un síntoma de debilidad, lo es de fortaleza interior. 

Germán Retana. 

-Disfrute de la tercera entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿Y su huella? 

¿Cuántos jefes ha tenido hasta ahora? ¿A cuál recuerda con más aprecio? ¿De quién le habla más a su familia? Seguramente responderá que al que más le enseñó y al que más atención le concedió a usted. ¿Cierto? 

En el deporte y en las empresas, hay personas que dejan su huella en la vida de otras. Y  lo hacen con una poderosa herramienta: brindan toda su atención, toda, a aquellos con quienes interactúan en cada momento. Son capaces de aislar distracciones para concentrarse al máximo en escuchar, atender, mirar a los ojos y conversar a fondo con quienes tienen al frente y les hacen sentir importantes, porque lo son. Confucio, dijo que personas así “no piensan ser tan grandes, con lo que evitan que los demás se sientan pequeños.” ¡Humildad para escuchar! 

Cooperando con trece entrenadores en el fútbol, aprendí que los jugadores aprecian más al que demuestra conocerlos, los reta a mejorar, les enseña el camino para ganar, y  les exige superarse, pues cree en ellos. Allí, y en las empresas, suele aparecer un maestro que conoce tanto el equipo, que es capaz de llevarlo al límite, a otro nivel y puede ser que resulte algo insoportable o sofocante, pero él sabe que dejan de exigir los que pierden la fe en sus dirigidos. 

¿Qué hijo no se siente bien al ser escuchado, al acaparar toda la atención de sus padres? “Si yo sé que tú me entiendes, yo te escucho,” parecen decir todos. Quien nos atiende nos hace sentir respetados, y nos compromete con las palabras que le decimos. Pueden ser, a veces, duros en sus críticas, pero si cambiamos actitudes al escucharles, es porque les damos la razón. 

Los que dejan huella no necesitan amedrentar, ser aduladores ni melosos, sino directos y honestos al decir lo que el equipo debe escuchar, al margen de lo que desearía oír. Han dado tanta atención al grupo, que es imposible ignorarlos y por eso son certeros en sus opiniones. No requieren de largos discursos, bastan unas cuantas palabras. 

Marcan un equipo para siempre, los que, ante el éxito, dan un paso atrás y dejan el protagonismo principal a los jugadores. En lugar de pregonar sus logros, hacen propias las sabias palabras del escritor Mark Twain: “El ruido no prueba nada. A menudo una gallina que sólo ha puesto un huevo, cacarea como si hubiera puesto un asteroide.” 

Así, la huella no consiste en hablar sino en escuchar, en dedicar total atención a quienes se quiere ayudar a mejorar y darles el mérito cuando lo logran. De eso depende dejar un legado, de dar a los demás la atención, el silencio al escucharles, y de tener la voluntad de conocerles como requisito para enseñarles lecciones que jamás perecerán. ¿Acaso no conocemos todos que detrás de un excelente equipo siempre hay un gran maestro que busca atender más que ser atendido? ¿Lo es usted para sus dirigidos? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la segunda entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿Ya decidió? 

¿Se puede tener un equipo de alto desempeño con personas que simplemente toman la decisión de hacer las cosas cotidianas en forma extraordinaria. Apoyados en el autor Mark Sanborn, repasemos cuatro principios para lograrlo. 

Toda persona puede marcar una diferencia. Cada cual debe decidir en qué puede hacerlo y si ésta es positiva o negativa. Tener una posición bien definida en el equipo no significa mucho si desde ella no se hace algo que sea determinante, especial y de alto valor para los demás. Todos tenemos la capacidad de convertir nuestra presencia en una ventaja para los compañeros ¿Cómo es el rendimiento de un equipo en el que sus miembros alivian la carga de los demás realizando su parte con gran pasión, sin buscar recompensas y más allá del deber? 

El éxito se basa en relaciones. Un equipo unido tiene mucho mayor posibilidad de alcanzar el éxito que uno en el que prevalecen divisiones, indiferencia a las necesidades de los otros, falsas amistades, y escasa empatía. Las relaciones productivas son el medio que permite sinergias, combinación de esfuerzos, mirar en una sola dirección, y ser proactivos para pensar en cómo servir a los compañeros. La calidad de relaciones es determinante de la calidad de vida. Las tendremos si cumplimos las promesas para ser confiables y si buscamos que toda interacción procure más el crecimiento mutuo que la simple transacción de intereses individuales. ¿Puede alguien llegar al éxito sin apoyarse en otros que tienen lo que él necesita? 

Siempre se debe crear valor para los demás sin que cueste un centavo. ¿Cómo luce una organización en la que cada miembro deja una huella constructiva, suma, aporta al máximo de su capacidad, usa la imaginación para lidiar con la limitación de recursos, y lucha contra sí mismo para dar cada vez más? Sanborn dice que no hay que preocuparse por encontrar empleo sino por ser empleable, por saber hacer algo que crea valor, que hace una diferencia. Esta actitud destierra conformismos y mediocridad, aumenta la superación, estimula la creatividad y permite darle un sello personal y positivo a la contribución al equipo. 

Todos tenemos la capacidad de reinventarnos con regularidad. No hace sentido repetir conductas que no funcionan, depender de conocimientos obsoletos, cometer los mismos errores, ni malgastar el tiempo con recriminaciones y actitudes improductivas. En su lugar, es mejor experimentar nuevos caminos, asumir la responsabilidad de crear, innovar y desafiar nuestra propia mentalidad para reinventarnos en el modo de aplicar estos cuatro principios. 

Hacer las cosas bien, con pasión y convicción de agregar valor a otros, marcando la diferencia con nuestra capacidad de cambiar y de establecer relaciones de calidad, es una decisión estrictamente personal, nadie nos la puede imponer ni impedir. ¿Usted ya la tomó? 

Germán Retana. 

-Disfrute de la primera entrega de  “Trabajo en equipo”: 

¿Bisonte, grulla o atún? 

El comportamiento de los equipos podría compararse con el de tres especies de animales, para comprender la dependencia de sus líderes. ¿Cuál de las siguientes conductas describe mejor a su equipo? 

Bisontes: Todavía quedan un par de especies, pero lamentablemente están en extinción. Una conocida explicación de su desaparición tiene que ver con su estructura jerárquica interna. Las manadas se comportan según lo determina su líder y tienden a ser muy dependientes de éste. Los indios americanos eran hábiles identificando al líder y, al eliminarlo, el resto de  los bisontes se desorientaban y así podían cazarlos sin problema. ¿Cuántas organizaciones son igualmente dependientes de una sola persona que, en ocasiones, actúa como si fuera dueña de todo el poder? Sus debilidades terminan afectando al equipo, que se acostumbra a depender de él. 

Grullas: Estas aves tienen una estructura al volar en forma de “V” pero si quien guía la bandada es eliminada, de inmediato la que sigue en la formación asume el liderazgo y el grupo mantiene su vuelo. Producto de este instinto las grullas recorren cientos de kilómetros sin perder su rumbo. 

Desdichadamente, en nuestros equipos de trabajo no siempre quienes siguen al líder están dispuestos a asumir su puesto si éste desaparece. Esta opción podría funcionar si todos se han preocupado por desarrollar capacidades y están listos para asumir responsabilidades crecientes. 

El atún: Al igual que otras especies, se mueve en forma de cardumen, por ello nadan con una elevadísima sincronización, como si fueran un solo cuerpo. Pueden o no ser de una misma especie pero están preparados para cambiar sus movimientos y dirección a altas velocidades. Los depredadores, que buscan un ejemplar para alimentarse, se confunden al mirar a éstos como un bloque; los peces de los cardúmenes satisfacen sus necesidades básicas influyéndose todos a todos con sus reacciones instintivas a los movimientos de los demás. ¿Quién es el líder allí? Es imposible detectar quién gobierna o quién es segundo en el poder. Su altísima eficiencia hidrodinámica es colectiva, cada pez es influyente y su movimiento provoca la inmediata reacción de los que están a su lado.   

¿Cómo sería un equipo o empresa en la que todos sus miembros influyen y son influidos? El sentido de pertenencia aumentaría y la responsabilidad individual se basaría en el alineamiento con los fines, las estrategias, los valores y los cambios rápidos para lograr los objetivos colectivos. 

El especialista empresarial, Ronald Stern, originador de esta comparación de las cultura de las organizaciones con los bisontes, las grullas y los cardúmenes nos pone a pensar en quiénes determinan lo que pasa en nuestros equipos y qué tan sólidos son debido a eso. ¿A cuál de estos comportamientos animales se parece más su equipo? 

Germán Retana 

Las virtudes del resiliente

¿Jugó usted en su niñez con un “porfiado,” aquella figura plástica a la que solíamos golpear fuerte para doblegarla y verle luego regresar a su posición original? A ese retorno se le llama resiliencia, término proveniente del latín  “resilire,” que significa: saltar hacia atrás, rebotar, regresar. ¿Pertenece usted a un equipo resiliente?

Hay metales que al ser sometidos a mucha presión, se doblan pero recuperan su forma, comunidades ecológicas que sufren serios embates, pero poco a poco recobran su equilibrio, y personas que sorprenden por su persistencia para superar el dolor y las adversidades.

En el caso de los seres humanos, qué tienen en común aquellos que no solo salen airosos de los trances difíciles sino fortalecidos y transformados positivamente. Los psicólogos coinciden al señalar que los resilientes tienen alta autoestima, independencia, disciplina hacia el trabajo fuerte y proactividad para enfrentar desafíos, tomar decisiones y resolver problemas. Su inteligencia emocional les facilita ser respetuosos y empáticos para establecer sanas relaciones interpersonales y crear redes de apoyo sin perder autonomía.

Con su elevada responsabilidad y compromiso doblegan las dudas, no son fatalistas ante las desdichas y se levantan rápido cuando caen. Incluso, exhiben un buen humor a pesar de los momentos difíciles. Con su inusitada creatividad son flexibles para cambiar estrategias y alcanzar sus metas.   

La resiliencia determina la posición entre ser sólidos o vulnerables, renunciantes o confrontadores ante los retos. Entre más resilientes haya en un equipo, la identidad colectiva será caracterizada por la unión, un autoconcepto ganador y un sentimiento de que todo saldrá bien, debido a que se cuenta con la fortaleza mental de sus militantes.

Aunado a las cualidades individuales, un ambiente interno positivo hace que los miembros de un equipo se sientan aceptados, apoyados y  valorados. Ellos crean sus propios mecanismos para reaccionar con mesura ante él éxito y no desanimarse ni aun en crisis temporales. Son equipos inspirados en la confianza en sí mismos, alertas para mejorar apoyados en su imaginación y en su “espíritu porfiado.”    

Los resilientes saben que el resultado deseado podría o no llegar, pero mientras tanto se concentran en ser constantes. Aristóteles decía que se quiere más lo que se ha conquistado con más fatiga; y Gandhi lo complementa afirmando: “La alegría está en la lucha, en el esfuerzo, en el sufrimiento que supone la lucha, y no en la victoria misma. Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa.”

La resiliencia tiene un impacto aun más valioso cuando, como diría Nietzsche, no es la fuerza sino los altos sentimientos y valores los que guían a los seres humanos superiores.

Germán Retana (german.retana@incae.edu)